VÉRTICE · Segunda entrega · Arepas El Encanto

Cinco estrategias.Un solo vértice.

El plan para que Arepas El Encanto se pueda encontrar, consultar, comparar y elegir.

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  • 5estrategias
  • 12tácticas en 5W-2H
  • 5prototipos
  • 15riesgos
  • 15indicadores
  • $19,4 millonesen 12 meses

Andrea Marcela Guarnizo Carrascal · Bleidis Helena Torres Bermejo · Liceth Dayana Russi Sáenz · Julián David Álvarez Gil

Resumen ejecutivo

Una marca que ya es lo que el mercado busca, y que nadie puede ver

Lo último que se escribe y lo primero que se lee. Cuatro minutos de video para contarlo todo, y seis claves para leerlo en uno.

0:00 / 4:06

Desde 2017, Arepas El Encanto hace la arepa que el 71 % de los compradores dice buscar: de maíz, con queso, sin conservantes. La hacen dos personas, a mano. Y aun así su posición competitiva es 1,39 sobre 4,00, frente a 3,74 del líder de su territorio. Esta propuesta explica por qué, y cuesta menos de lo que se imagina corregirlo.

El factor sorpresa

La decisión que más sube a El Encanto en la matriz no cuesta un peso

Publicar su precio. La transparencia del precio vale 1 de 4 en la matriz competitiva y, con el mismo peso que la constancia digital, es el salto más grande disponible: +0,24 puntos sin gastar nada. La segunda decisión casi tampoco cuesta: anotar cada pedido ($300.000), que es lo que hace posible calcular el retorno de todo lo demás.

Cuánto habría que vender para recuperar $19,4 millones

Margen por paquetePaquetesPor semana en 12 mesesPor semana en 24 mesesDel mercado
$1.00019.3603721860,032 %
$2.0009.680186930,016 %
$3.0006.453124620,011 %

Por qué no hay un ROI: la empresa no lleva registro de ventas, y el docente pidió no calcularlo sin datos. Se fija el umbral que la empresa tiene que superar y se mide desde el mes 3. Márgenes ilustrativos: el real sale del costeo de la táctica 2.3. Mercado: 60.234.138 paquetes al año en los cinco municipios (VÉRTICE, 2026b, cap. 6.4).

Para discutir con la empresa

  1. ¿Está dispuesta a publicar su precio, sabiendo que hoy nadie la puede comparar?
  2. ¿Cuál de las dos personas asume el canal digital, con horario y por escrito?
  3. ¿Qué tendría que pasar (capacidad, papeles, caja) para abrir el canal moderno? El plan lo contiene a propósito.

01Correcciones de la primera entrega

Lo que el docente señaló en la primera entrega ya está corregido

Sus comentarios y los dos puntos de la calificación, uno por uno: lo que dijo, cómo quedó y la captura de la primera entrega donde se puede comprobar.

Comentario del docenteCapítulo 3 · Contexto situacional

Contexto con datos y cifras

Bien por el contexto situacional. Recuerden que, si presentan datos o cifras de la empresa o de la industria, se puede apreciar mucho mejor la oportunidad o problema que se presenta.

Docente, retroalimentación de la primera entrega

Cómo quedó

El contexto se escribió como cinco hechos, cada uno con su cifra y su fuente: la categoría crece 12 % al año y el 85 % come arepa cada semana; el producto listo ya es la mitad de las unidades; el atributo de la empresa es el que el mercado premia; su posición competitiva es 1,39 frente a 3,74 del líder; y la causa es que la marca no se puede consultar.

5hechos, cada uno con su cifra y su fuente

Verlo en la primera entrega
grupo3vertice.pro/entregables/semana-04.html#s4-contexto Cómo quedó en la primera entrega: Contexto con datos y cifras Corregida

Comentario del docenteCapítulo 7.2 · Clientes

Más información para definir los nichos

Bien planteadas las variables de segmentación. Recuerden siempre agregar tanta información como sea posible para definir esos nichos a los cuales podremos entregar valor.

Docente, retroalimentación de la primera entrega

Cómo quedó

Las cuatro variables (geográfica, demográfica, psicográfica y conductual) se acompañan del comportamiento de compra (ocasiones, frecuencia por estrato y las siete variables que pesan en la decisión) y de la cuantificación paso a paso del mercado potencial, con fuente en cada corte: de 3.283.767 habitantes a 1,48 millones de personas y unos 461.454 hogares.

1,48 Mpersonas en el mercado potencial, corte por corte

Verlo en la primera entrega
grupo3vertice.pro/entregables/semana-04.html#cap-07 Cómo quedó en la primera entrega: Más información para definir los nichos Corregida

Y el segmento cumple las cinco condiciones que recordó el docente

  1. Medible

    1,48 millones de personas y unos 461.454 hogares en los cinco municipios, cuantificados corte por corte con DANE y Worldpanel.

  2. Sustancial

    60,2 millones de paquetes al año en el territorio. La visión pide 10.000 hogares a 2036: el 2,2 % de los hogares que la empresa ya cubre.

  3. Accesible

    Vive donde la empresa ya distribuye, compra en la tienda de barrio a distancia caminable y usa WhatsApp, Facebook e Instagram a diario.

  4. Diferenciable

    Valora la tradición y la naturalidad: el 71 % busca comida sin aditivos. Responde a un mensaje distinto del comprador que solo mira el precio.

  5. Accionable

    Las doce tácticas se ejecutan con las dos personas de la empresa y $19,4 millones en doce meses; dos de ellas, publicar el precio y conectar los perfiles, cuestan cero pesos.

Comentario del docenteCapítulo 7.2.5 · Mapa de empatía

Ampliar lo que María piensa, siente, ve, oye, dice y hace

Aunque es una buena aproximación, deben tener presente que esta información se puede ampliar mucho más. Entre más información tengamos de lo que piensa, siente, ve, oye, dice y hace es que podremos entregarle valor más fácil.

Docente, retroalimentación de la primera entrega

Cómo quedó

Cada cuadrante del mapa de María pasó del enunciado general al detalle concreto: qué mira en el estante, a quién le pregunta antes de arriesgarse, en qué canal cierra la compra y qué la hace volver. Debajo queda el saldo que decide la compra: siete dolores frente a ocho ganancias.

16hallazgos en cuatro cuadrantes, más 7 dolores y 8 ganancias

Verlo en la primera entrega
grupo3vertice.pro/entregables/semana-04.html#s4-empatia Cómo quedó en la primera entrega: Ampliar lo que María piensa, siente, ve, oye, dice y hace Corregida

Calificación · Estudios competitivosCapítulo 7.3.2 · Cinco fuerzas de Porter

Amenaza de sustitutos

«Arepa de panadería de barrio» aparecía como producto sustituto, pero es competidor directo: pertenece a la misma categoría.

Docente, calificación de la primera entrega (4,9 / 5,0)

Cómo quedó

La arepa de panadería de barrio pasó a la fuerza 1, rivalidad entre competidores. Su lugar en sustitutos lo ocupa un sustituto de verdad, de otra categoría: yuca, plátano y papa como acompañamiento.

Antes

Sustitutos: pan tajado, harina precocida y arepa de panadería de barrio.

Ahora

Sustitutos: harina precocida, pan tajado y panadería industrial, y yuca, plátano y papa como acompañamiento.

3 → 1la arepa de panadería pasa de la fuerza 3 a la 1

Verlo en la primera entrega
grupo3vertice.pro/entregables/semana-04.html#s4-porter Cómo quedó en la primera entrega: Amenaza de sustitutos Corregida

Calificación · Estudios competitivos (0,4 de 0,5)Capítulo 7.3 · Matriz de Perfil Competitivo

Diez criterios y solo tres competidores

La matriz emplea diez criterios y solo tres competidores: no se ve por qué la muestra es tan pequeña.

Docente, calificación de la primera entrega (4,9 / 5,0)

Cómo quedó

Se añadió la tabla «Del universo a la muestra»: las ocho marcas consideradas y el filtro que descarta a cada una (F1 producto, F2 territorio, F3 origen antioqueño, F4 información pública). Cualquier tercero puede repetir el recorte.

Antes

Una frase que decía que solo dos competidores tenían información pública suficiente.

Ahora

Ocho marcas, cuatro filtros y el motivo de cada descarte, con enlace al estudio completo.

8 → 2marcas del universo a la muestra, con su filtro

Verlo en la primera entrega
grupo3vertice.pro/entregables/semana-04.html#cap-07 Cómo quedó en la primera entrega: Diez criterios y solo tres competidores Corregida

Comentario del docenteCapítulo 7.2.4 · Buyer persona

La definición de María

Me ha gustado mucho la definición que hacen de María en el mapa de empatía.

Docente, retroalimentación de la primera entrega

Por qué se conserva

Se conserva tal cual: María Fernanda Gómez, 34 años, Medellín, estrato 3, dos hijos, compra para el desayuno y la cena y cierra por WhatsApp. Es la persona con la que se contrastan todas las estrategias de esta segunda entrega.

1persona real detrás del segmento

Verlo en la primera entrega
grupo3vertice.pro/entregables/semana-04.html#cap-07 Cómo quedó en la primera entrega: La definición de María Se conserva

Comentario del docenteCapítulo 7.2.4 · Insight central

Los insights

Muy bien desarrollados los insights.

Docente, retroalimentación de la primera entrega

Por qué se conserva

Se conservan y guían el plan: «Quiere lo de siempre, sin el tiempo de siempre» está en la misión, en la estrategia de contenido (El Encanto de lo nuestro) y en el empaque, que promete lo natural y lo práctico a la vez.

«Quiere lo de siempre, sin el tiempo de siempre»

Verlo en la primera entrega
grupo3vertice.pro/entregables/semana-04.html#cap-07 Cómo quedó en la primera entrega: Los insights Se conserva

La primera entrega se calificó con 4,9 sobre 5,0 y Dominio sobresaliente en las seis competencias. Cada observación del docente quedó corregida en el documento de la primera entrega (semana 4), y cada tarjeta lleva al lugar exacto donde se puede comprobar.

02Evaluación de las estrategias

Nueve propuestas sobre la mesa, cinco estrategias y un orden para invertir

El equipo propuso cinco estrategias; la versión anterior de este trabajo tenía cuatro. Antes de desarrollarlas se evaluaron las nueve con los mismos cinco criterios, sacados de lo que pide la actividad y de lo que dijo la primera entrega.

  • 25 %Parte de un hallazgo documentadoNace de un dato de la primera entrega, no de una intuición.
  • 20 %Mueve objetivos SMARTSirve a uno o más de los diez objetivos del capítulo 9.
  • 20 %Mueve la matriz competitivaSube uno o más de los diez criterios donde la empresa sacó 1,39.
  • 20 %Ejecutable con dos personasNo exige planta, capital ni personal que la empresa no tiene.
  • 15 %Prototipable y medibleSe puede mostrar antes de gastar y medir después.
PropuestaParte de un hallazgo documentado25 %Mueve objetivos SMART20 %Mueve la matriz competitiva20 %Ejecutable con dos personas20 %Prototipable y medible15 %PuntajeDecisión
E1Nuevo EncantoRebranding estratégicoEquipo2,95Queda · prioridad 5

El logotipo nombra solo la arepa de queso, el manual rotula colores que no muestra y en el anaquel la marca no se distingue. Es la base de todo lo que se va a exponer.

E2Ecosistema EncantoWeb, Facebook, Instagram y WhatsApp conectadosEquipo4,00Queda · prioridad 1

Ataca el hallazgo central —la marca no es hallable, consultable ni comparable— y mueve tres criterios de la matriz. La más poderosa.

E3El Encanto de lo nuestroTerritorio de comunicación y campaña en MetaEquipo3,20Queda · prioridad 4

Cierra la constancia digital (criterio 8). Es la que más caja consume: por eso su pauta se enciende por tramos y con tope de capacidad.

E4Círculo El EncantoComunidad propia con datos autorizadosEquipo3,45Queda · prioridad 2

Sin registro no hay recompra ni rentabilidad que calcular. Se fortalece: además del registro voluntario, cada pedido se anota.

E5Encanto AbiertoTransparencia de productoEquipo3,20Queda · prioridad 3

Responde a R01: la promesa de lo natural no la puede comprobar un tercero. Lo que el 71 % busca, la empresa lo cumple y no lo demuestra.

V1Naturalidad con pruebaFicha técnica, QR y empaque conformeVersión anterior3,20Se funde en E5

Es la misma idea que Encanto Abierto: se funde en ella y le aporta el análisis de laboratorio y el lote.

V2Canal propio y relaciónRegistro de pedidos, catálogo con precio y clubVersión anterior3,65Se funde en E2 · E4

Se reparte: el precio público va al Ecosistema (táctica 2.3) y el registro de pedidos y el pedido recurrente, al Círculo.

V3Presencia en el territorioCalendario, campaña de ocasión y tarjeta de anaquelVersión anterior3,40Se funde en E1 · E3

El calendario y la campaña quedan en El Encanto de lo nuestro; la tarjeta de anaquel pasa al Nuevo Encanto (táctica 1.3).

V4Crecer sin romperseTope de pedidos, papeles al día y relevoVersión anterior2,50Queda como control en E1, E3 y E5

No es una estrategia de mezcla de mercadeo, es operación. No desaparece: queda como control dentro de E1, E3 y E5.

La prioridad si la caja aprieta

  1. 4,001.ºEcosistema Encanto
  2. 3,452.ºCírculo El Encanto
  3. 3,203.ºEncanto Abierto
  4. 3,204.ºEl Encanto de lo nuestro
  5. 2,955.ºNuevo Encanto

Las cinco estrategias del equipo se quedan: las cinco superan el umbral y son coherentes con el diagnóstico. Pero no pesan lo mismo. El puntaje no decide el calendario —la identidad va primero, porque todo lo demás la muestra—, decide la plata: si la caja aprieta, lo último que se recorta es el ecosistema y el registro de pedidos, y lo primero que se modera es la pauta.

E1Nuevo Encanto absorbe

  • Tarjeta de anaquelde V3

    El 37 % del consumo pasa por la tienda de barrio y ahí la marca no tiene ninguna señal.

  • Empaque conforme a la normade V1

    OC4 lo exige antes del mes 6: el rediseño y la norma se hacen una sola vez.

E2Ecosistema Encanto absorbe

  • Precio público y política de preciode V2

    La transparencia del precio vale 1 de 4 y es la decisión que más sube la matriz sin costar un peso.

E3El Encanto de lo nuestro absorbe

  • Tope de capacidad para la pautade V4

    Si la campaña funciona, dos personas pueden quedarse cortas: se pauta hasta donde se puede cumplir.

E4Círculo El Encanto absorbe

  • Registro de cada pedidode V2

    Sin él no se sabe cuántos paquetes se venden y ninguna rentabilidad se puede calcular.

  • Pedido recurrente con día fijode V2

    Es la forma más directa de subir la recompra hacia el 40 % de OM3.

E5Encanto Abierto absorbe

  • Análisis de laboratorio y lotede V1

    Solo se publica lo que un tercero respalda.

  • Manual de proceso y buenas prácticasde V4

    Documentar para mostrar resuelve a la vez el relevo (R10) y la norma (R11).

03Estrategias y tácticas

La estrategia es el qué. Las tácticas son todo lo demás

Cinco estrategias que bajan las cuatro macroestrategias de la primera entrega a la mezcla de mercadeo (Kotler y Keller, 2016). Cada una parte de una situación con datos, nombra las variables que inciden y el objetivo que persigue, y se ejecuta con tácticas en 5W-2H.

01 · Transformamos la marca

Nuevo Encanto

Rebranding estratégico

Ver la estrategia

02 · Construimos dónde vive

Ecosistema Encanto

De presencia aislada a ecosistema digital

Ver la estrategia

03 · Hacemos que la descubran

El Encanto de lo nuestro

De publicar productos a construir posicionamiento

Ver la estrategia

04 · Convertimos audiencia en relación

Círculo El Encanto

De compradores anónimos a comunidad propia

Ver la estrategia

05 · Convertimos la promesa en evidencia

Encanto Abierto

De prometer a demostrar

Ver la estrategia

Cómo leer esta sección

  1. Elige una estrategia.
  2. Elige una de sus tácticas.
  3. La rueda 5W-2H señala cada pregunta: qué, por qué, dónde, cuándo, quién, cómo y cuánto. Las respuestas van en párrafos, no en casillas.

Estrategia 1 · Rama 1 · Producto, branding y posicionamiento

Nuevo Encanto

Rebranding estratégico

La estrategia, el qué. Renovar estratégicamente Arepas El Encanto para construir una marca contemporánea, coherente y preparada para competir, sin perder su origen artesanal y antioqueño. Es una evolución y no una revolución: la niña, el maíz y el azul se quedan porque son lo que el cliente ya reconoce.

  • $5.900.000inversión en 12 meses
  • 3tácticas en 5W-2H
  • Mes 1–8horizonte
Ver el prototipo

Riesgos R02 R03 R13 Indicadores I01 I02 I03

Situación de partida

Antes de aumentar la exposición de la marca hay que resolver qué se va a mostrar. La marca actual nació en 2020 y con ella, según la propia empresa, las ventas aumentaron: es un activo, no un problema. Pero el diagnóstico le encuentra tres límites. El logotipo dice «Arepas de queso» cuando la empresa vende dos referencias y la de choclo no lleva queso; el manual rotula códigos de color que no corresponden a los colores que muestra; y en el anaquel, donde ocho marcas se disputan medio metro, la empresa no pierde por precio ni por producto: pierde porque no se distingue.

Variables que inciden

  • Reconocimiento construido desde 2020: la niña, el maíz y el azul
  • Un portafolio que debe crecer de 2 a 5 referencias (OM2) sin cambiar otra vez de marca
  • Etiquetado nutricional y frontal obligatorio (Resoluciones 810 de 2021 y 2492 de 2022)
  • Reducción de plásticos de un solo uso (Ley 2232 de 2022)
  • El canal tradicional, donde se decide el 37 % del consumo masivo

Objetivo que persigue

Tener en el mes 6 una marca coherente en todos sus puntos de contacto y un empaque conforme a la norma (OC4), con una arquitectura capaz de recibir las nuevas referencias de OM2 sin volver a cambiar de marca.

Viene de Cruces FO1, DA3 y FA3 · ADL (reconversión) · Macroestrategias ME1 y ME4 · Objetivos OC4, OM2 y OL1

T1.1

Sistema de identidad renovado

Logotipo, paleta, tipografía, fotografía, tono y arquitectura de mensajes

Mes 1–2 Trata R03 R13OC4 · OM2
QuéPor quéDóndeCuándoQuiénCómoCuánto T1.1$1,2 MMes 1–2
Qué
Evolucionar el logotipo y ordenar a su alrededor un sistema completo —paleta, tipografía, estilo fotográfico, tono de comunicación y arquitectura de mensajes— reunido en un manual básico de marca, para que la marca se vea igual en el empaque, la web, Instagram, Facebook, WhatsApp y el anaquel.
Por qué
La marca que las estrategias 2 y 3 van a exponer tiene que estar resuelta antes de pautar: pautar una identidad inconsistente multiplica la inconsistencia. El logotipo actual nombra solo la arepa de queso y le pone techo al portafolio (OM2), y el manual vigente rotula colores que no son los que muestra. Declarar la especialización en arepa artesanal natural es, además, la respuesta al cruce DA3: apropiarse del discurso de lo natural antes que un competidor con escala (R03).
Dónde
Se diseña con el equipo consultor y se valida en el taller de Itagüí con la propietaria; la prueba de reconocimiento se hace en tres tiendas de barrio de los municipios que ya se atienden.
Cuándo
Semanas 1 a 3: diagnóstico de la marca actual y tres rutas de evolución. Semanas 4 a 6: ruta elegida y prueba de reconocimiento. Semanas 7 y 8: manual básico entregado. Todo dentro de los meses 1 y 2.
Quién
El equipo consultor VÉRTICE diseña y redacta el manual; la propietaria decide entre las rutas; un ilustrador ajusta la ilustración de la niña en vector.
Cómo
Se parte del manual existente y no de cero. Se conservan la niña, el maíz y el azul; el nombre se libera de la palabra «queso» para que el logo cubra todo el portafolio: el logo dice solo «El Encanto» y la referencia va aparte, en el empaque; el nombre va rotulado dentro del logo nuevo —la niña de cinta roja que abre una arepa con queso entre dos mazorcas, el círculo celeste de pincel y la cinta crema con «El Encanto»— y nunca se reescribe con otra letra; la paleta se consolida en seis colores con sus códigos correctos; se adopta Urbanist, la tipografía que ya figuraba en el manual, para todos los textos; se define una fotografía de luz natural y manos reales; se escribe el tono —cercano, paisa, sin exagerar— y la arquitectura de mensajes con el concepto rector. Antes de aprobar se prueba con 20 compradores y 5 tenderos (R13).
Cuánto
$1.200.000 Vectorización y ajuste de la ilustración, $600.000; sesión de fotografía de marca, $600.000. El diseño y el manual los entrega el equipo consultor sin costo.

La estrategia en los tres escenarios

Optimista

La arquitectura de marca permite lanzar antes una tercera referencia (OM2) con el mismo sistema, sin diseño nuevo.

Realista · base

Manual en el mes 2, empaque conforme en el mes 6, material de anaquel en 20 tiendas entre los meses 6 y 8.

Pesimista

Identidad y empaque se mantienen, porque el empaque conforme es obligación legal; el material de anaquel baja a 10 tiendas.

04Trazabilidad

Ninguna estrategia queda suelta y ningún objetivo queda huérfano

Cada estrategia baja de una macroestrategia de la primera entrega, sirve a objetivos con cifra y fecha, y cubre una variable de la mezcla. El precio, que ninguna propuesta del equipo tocaba, queda cubierto por la táctica 2.3.

E1Nuevo EncantoE2Ecosistema EncantoE3El Encanto de lo nuestroE4Círculo El EncantoE5Encanto Abierto
Macroestrategias (entrega 1, capítulo 8.7)
ME1Diferenciación por naturalidad verificable
ME2Canal propio y relación directa
ME3Penetración en el territorio actual
ME4Consolidación operativa y contención
Objetivos (entrega 1, capítulo 9)
OC1Catálogo con precio (mes 3)
OC2150 publicaciones (mes 12)
OC3500 hogares (mes 12)
OC4Empaque conforme (mes 6)
OC5Matriz en 1,85 (mes 12)
OM1Buenas prácticas (año 3)
OM2De 2 a 5 referencias (año 3)
OM33.000 hogares, 40 % recompra
OL110 municipios, 8 referencias
OL210.000 hogares (2036)
Mezcla de mercadeo
Producto
Precio
Plaza
Promoción

La matriz competitiva en doce meses

  1. Sary · líder
    3,74
  2. Sonsoneña
    3,24
  3. Optimista
    2,05
  4. Realista
    1,87
  5. Pesimista
    1,63
  6. Hoy
    1,39

Recalculada con los pesos de la primera entrega (VÉRTICE, 2026a). Realista: el precio publicado (criterio 10, táctica 2.3) y la constancia digital (criterio 8, táctica 3.1) pasan de 1 a 4, el camino que fijó OC5 para llegar a 1,85. Optimista: además, la comunidad digital (criterio 7) sube a 2 y el canal directo (criterio 9) a 4. Pesimista: solo el precio.

Los criterios que se mueven (escenario optimista)

  • Transparencia pública del precio1 → 4+0,24
  • Constancia de la actividad digital1 → 4+0,24
  • Comunidad digital propia1 → 2+0,09
  • Canal propio de venta directa3 → 4+0,09

05Inversión y cronograma

$19,4 millones en doce meses, graneados como los puede pagar una microempresa

La cifra suma las doce tácticas más una reserva del 10 %. Son estimaciones de referencia del mercado colombiano, por confirmar con cotización; no incluyen el trabajo interno ni el aporte del equipo consultor, que entrega sin costo el diseño, el manual, los prototipos y la configuración.

  • $17,60 millonesen las 12 tácticas
  • $1,76 millonesreserva del 10 %
  • $19,36 millonesinversión total
  • $16,34 millonesen el escenario pesimista
  • E1Nuevo Encanto$5.900.000
  • E2Ecosistema Encanto$1.500.000
  • E3El Encanto de lo nuestro$5.300.000
  • E4Círculo El Encanto$1.300.000
  • E5Encanto Abierto$3.600.000

Cronograma de las doce tácticas

123456789101112
Mes
T1.1Sistema de identidad renovado
$1.200.000
T1.2Nuevo sistema de packaging
$3.700.000
T1.3El Encanto en el anaquel
$1.000.000
T2.1Hub digital El Encanto
$1.500.000
T2.2Ecosistema Meta + WhatsApp
$0
T2.3Precio a la vista
$0
T3.1Sistema editorial multicanal
$1.800.000
T3.2Campaña «Descubre El Encanto»
$3.500.000
T4.1Únete al Círculo
$300.000
T4.2Activación de comunidad
$1.000.000
T5.1Packaging conectado «Conoce tu Encanto»
$1.800.000
T5.2El Encanto por dentro
$1.800.000

Escenario realista: todas las tácticas, en su mes. Las líneas marcan los tres hitos de la primera entrega: web y precio en el mes 3, empaque conforme en el 6 y 500 hogares en el 12.

Desembolso por mes (millones de pesos)

11,07
21,82
32,33
41,58
52,54
62,54
71,31
81,31
91,06
101,06
110,48
120,48

Cada táctica se reparte parejo entre su mes de inicio y de fin. Mayor desembolso: mes 5, $2,54 millones. 2 tácticas no cuestan un peso: T2.2 y T2.3.

Los tres escenarios. El plan se construyó sobre el realista, igual que los objetivos de la primera entrega. En el optimista el gasto es el mismo, pero se adelantan tácticas: la demanda se vuelve un problema de capacidad, no de venta. En el pesimista se reducen a la mitad el kit de anaquel, la campaña en Meta y los beneficios del Círculo, y la inversión baja a $16,3 millones: se sostiene lo que no consume caja y lo que la ley exige.

06Prototipado de las estrategias

Cinco estrategias, una sola máquina

Cada estación es una estrategia y cada una abre su prototipo: la pieza que se le entrega a la empresa. La banda muestra el recorrido de un cliente por el sistema completo, del empaque renovado a la recompra. Gírala, córtala o pon a andar un cliente.

La máquina El EncantoArepas artesanales · taller de prototipos de VÉRTICE
En marchaSERIE 002
El sistema que vamos a construir 5 MÓDULOS / 1 SISTEMA
La marca se renuevaNuevo Encanto

Arrastra para girar · pulsa una estación

Armando la máquina…
El Encanto

E1Prototipo 01

Nuevo Encanto

  • Antes y después
  • Sistema de identidad
  • Manual de marca
  • Empaques de las dos referencias
  • Kit de anaquel en la tienda
  • La marca en pantalla
Abrir el prototipo
WebIGFBWA

E2Prototipo 02

Ecosistema Encanto

  • Mapa del ecosistema
  • Hub digital
  • Fan Page, Instagram y WhatsApp Business
  • Precio a la vista
Abrir el prototipo

Hay sabores que tienen algo.

Nosotros lo llamamos El Encanto.

E3Prototipo 03

El Encanto de lo nuestro

  • Concepto rector
  • Los seis pilares
  • Calendario editorial
  • Campaña «Descubre El Encanto»
Abrir el prototipo
El EncantoÚnete al Círculo

E4Prototipo 04

Círculo El Encanto

  • Del QR al Círculo
  • Página «Únete al Círculo»
  • La comunidad en WhatsApp
  • Reglas del Círculo
Abrir el prototipo
Conoce tu Encanto

E5Prototipo 05

Encanto Abierto

  • Conoce tu Encanto
  • Etiqueta con lote
  • El Encanto por dentro
  • Lo que se muestra y lo que se cuida
Abrir el prototipo

Diseño de la máquina adaptado del componente «Agentic Factory 3D» (three.js), reescrito en JavaScript sin frameworks para este sitio. Las ilustraciones de la marca vienen de su galería; el resto de las piezas se dibujó para este trabajo.

07Identificación de riesgos

Quince riesgos: los doce del taller, verificados, y tres que trajeron las estrategias nuevas

Un riesgo se entiende leyendo la estrategia. Por eso los doce de la semana 6 se volvieron a leer contra las tácticas ya escritas, y al hacerlo aparecieron tres que antes no existían: cambiar la marca, pagar pauta y pedir datos. Quedan tres por estrategia.

Mapa de riesgos

5 · Frecuente4 · Probable3 · Ocasional2 · Improbable1 · Remoto
12
0104
09
0208
020608131415
10
10
09121314
0103040615
030507
07
11
05
11
1 · Mínimo2 · Bajo3 · Medio4 · Crítico5 · Catastrófico

Probabilidad ↑ · Impacto →

1Tolerable2Bajo3Moderado4Alto5Intolerable

Escalas y matriz del curso (clase 6). Antes de tratar: 3 altos, 11 moderados y 1 bajo. Después: 13 bajos y 2 moderados, ninguno alto. Índice de exposición 47 → 32 (−32 %). El color de cada punto es su estrategia.

Lo que se verificó al bajar a tácticas

  • 15 de 15 riesgos tienen al menos una táctica que los trata, y 12 de 12 tácticas tratan al menos un riesgo.
  • Tres por estrategia. El docente advirtió que dos o tres riesgos para toda una estrategia es poco: aquí cada estrategia carga tres propios, y el conjunto supera los doce que exige la actividad.
  • Tres riesgos nuevos (R13, R14 y R15), con sus diez variables completas, más abajo.
  • Los doce del taller conservan su evaluación; lo que cambia es la táctica que los ejecuta.
Ver las doce fichas del taller
IdRiesgoEstrategiaAntesTratamientoDespuésLa trata
R01La promesa de naturalidad no es comprobable por un terceroReputacionales · agente mixtoE5Encanto Abierto4AltoReducir2BajoT5.1
R02El etiquetado frontal obliga a rotular sellos que contradicen el relato de producto naturalLegal · agente externoE1Nuevo Encanto3ModeradoReducir2BajoT1.2
R03Un competidor con escala se apropia del territorio de lo naturalEstratégicos · agente externoE1Nuevo Encanto3ModeradoExplotar2BajoT1.1 T5.1
R04El canal propio se publica pero no llega a generar pedidosEstratégicos · agente internoE2Ecosistema Encanto4AltoReducir2BajoT2.1 T2.2 T3.1
R05Manejo indebido de los datos personales de los hogares registradosLegal · agente mixtoE4Círculo El Encanto3ModeradoReducir2BajoT4.1
R06La demanda del canal directo supera la capacidad de dos personasOperacional · agente mixtoE3El Encanto de lo nuestro3ModeradoReducir2BajoT3.2
R07Las marcas propias de las cadenas entran a la categoríaDe mercados · agente externoE4Círculo El Encanto3ModeradoAceptar3ModeradoT4.2
R08Guerra de precios que la empresa no puede sostenerDe mercados · agente externoE2Ecosistema Encanto3ModeradoEvitar2BajoT2.3 T1.3
R09Concentración de la venta en un territorio y en pocos puntos de ventaDe mercados · agente internoE3El Encanto de lo nuestro2BajoReducir2BajoT1.3 T3.2
R10La producción depende de dos personas sin relevoOrganizacionales · agente internoE5Encanto Abierto4AltoReducir3ModeradoT5.2
R11Incumplimiento sanitario o de registro que obligue a detener la comercializaciónLegal · agente mixtoE5Encanto Abierto3ModeradoReducir2BajoT5.2
R12Alza del precio del maíz y del queso mozzarella sin capacidad de trasladoEconómicos · agente externoE2Ecosistema Encanto3ModeradoTransferir2BajoT2.3
R13El rebranding rompe el reconocimiento que la marca ya tiene nuevoReputacionales · agente internoE1Nuevo Encanto3ModeradoReducir2BajoT1.1 T1.2
R14La pauta en Meta consume presupuesto sin convertirse en conversaciones ni pedidos nuevoFinancieros · agente mixtoE3El Encanto de lo nuestro3ModeradoReducir2BajoT3.2
R15El Círculo no alcanza masa crítica o se desgasta por exceso de mensajes nuevoDe mercados · agente mixtoE4Círculo El Encanto3ModeradoReducir2BajoT4.1 T4.2

Los tres riesgos nuevos, con sus diez variables

R13

El rebranding rompe el reconocimiento que la marca ya tiene

E1Nuevo Encanto Reputacionales · Reconocimiento de marca

En 2020 el logotipo actual coincidió con un aumento de las ventas: clientes y tenderos reconocen la marca por la niña y el azul. Un cambio brusco puede hacer que el comprador no la encuentre en el anaquel o crea que es otro producto.

Agente generador · interno

Se origina en una decisión de la propia empresa: cuánto y cómo cambiar la marca. Nadie de fuera la obliga.

Causas

  • La marca actual es el único activo de reconocimiento construido en nueve años.
  • El tendero identifica el paquete por el color y la figura, no por el nombre.
  • Cambiar a la vez logotipo, color y empaque, sin transición.
  • Aprobar el diseño sin probarlo con compradores ni tenderos.

Efectos

  • Caída de ventas durante la transición.
  • Tenderos que no reponen un producto que creen distinto.
  • Confusión con otra marca en el mismo anaquel.
  • Empaque impreso que hay que desechar.
Probabilidad OcasionalImpacto Medio3Moderado→Tratamiento Reducir→2Bajo

Plan. Evolución y no revolución: se conservan la niña, el maíz y el azul; prueba de reconocimiento con 20 compradores y 5 tenderos antes de imprimir; sticker «Nueva imagen, la misma receta» durante dos meses; el empaque nuevo entra cuando se agota el anterior. Responsable: Equipo consultor en el diseño y la prueba; la propietaria aprueba. · Meses 1 a 8

R14

La pauta en Meta consume presupuesto sin convertirse en conversaciones ni pedidos

E3El Encanto de lo nuestro Financieros · Retorno de la inversión publicitaria

La empresa nunca ha pautado: no tiene un histórico que diga cuánto cuesta una conversación ni cuántas terminan en pedido. Sin reglas de pausa, los $2.900.000 de pauta podrían gastarse sin saber si funcionan.

Agente generador · mixto

Es interno en la segmentación, las piezas y la atención; es externo en la subasta de anuncios, el algoritmo y el costo por mil, que la empresa no controla.

Causas

  • No hay histórico de conversión con el cual calibrar la campaña.
  • Una audiencia mal definida fuera del territorio que se atiende.
  • Piezas que entretienen pero no llevan a una acción.
  • Un ecosistema incompleto: web o WhatsApp que no responden a tiempo.

Efectos

  • Gasto sin retorno en la partida más grande del plan.
  • La conclusión equivocada de que «lo digital no funciona».
  • Saturación de la misma audiencia.
  • Caja comprometida para las demás tácticas.
Probabilidad OcasionalImpacto Medio3Moderado→Tratamiento Reducir→2Bajo

Plan. No pautar antes de tener la web y WhatsApp listos (mes 5); segmentación en los cinco municipios; prueba A/B de dos piezas por fase; código de campaña para atribuir cada pedido; pausa si el costo por conversación supera la meta en 50 % durante dos semanas. Responsable: Equipo consultor en el diseño y el tablero; la propietaria aprueba cada tramo. · Meses 5 a 11, revisión semanal

R15

El Círculo no alcanza masa crítica o se desgasta por exceso de mensajes

E4Círculo El Encanto De mercados · Adopción de la comunidad

El registro es voluntario: si el hogar no ve una razón para unirse, o recibe mensajes que no le sirven, no se registra o se da de baja, y la estrategia se queda sin la información que debía producir.

Agente generador · mixto

Depende de la decisión de cada hogar de unirse o quedarse (externo) y de lo que la empresa le ofrece y cuántas veces le escribe (interno).

Causas

  • Un beneficio poco claro para el hogar.
  • Un registro largo o que pide datos de más.
  • Demasiados mensajes por semana.
  • Contenido solo promocional.

Efectos

  • Una base pequeña: la recompra no se puede medir.
  • Bloqueos y reportes que afectan el número de WhatsApp.
  • OC3 y OM3 incumplidos.
  • Decisiones de portafolio sin datos propios.
Probabilidad OcasionalImpacto Medio3Moderado→Tratamiento Reducir→2Bajo

Plan. Registro de menos de un minuto; registro automático de quien hace un pedido; máximo dos mensajes por semana; regla de tres mensajes útiles por uno comercial; baja inmediata a quien la pida. Responsable: La persona del canal digital, con el calendario del equipo consultor. · Desde el mes 4, revisión mensual

08Indicadores de gestión

Quince indicadores, tres por estrategia, para que la empresa mida sin depender de nadie

Cada indicador dice qué mide, cómo se calcula, cada cuánto y en qué punto la empresa debe reaccionar. Los datos salen del registro de pedidos del Círculo, de las estadísticas de Meta y WhatsApp y de las hojas de cada táctica. Por tipo y nivel: 6 de eficacia, 3 de eficiencia, 6 de efectividad; 5 de gestión, 7 de desempeño, 3 de operación.

  • 15indicadores, 3 por estrategia
  • 6 · 3 · 6eficacia · eficiencia · efectividad
  • 5 · 7 · 3gestión · desempeño · operación
  • 3umbrales por indicador: crítico, normal y satisfactorio
  • E1Nuevo EncantoI01 · I02 · I03
  • E2Ecosistema EncantoI04 · I05 · I06
  • E3El Encanto de lo nuestroI07 · I08 · I09
  • E4Círculo El EncantoI10 · I11 · I12
  • E5Encanto AbiertoI13 · I14 · I15
I01

Ejecución presupuestal del rebranding

E1Nuevo Encanto mide T1.1 · T1.2

EficienciaGestiónMensual
Objetivo del indicador
Controlar que la renovación de la marca se haga con los recursos previstos.
Fórmula
Gasto real de las tácticas 1.1 y 1.2 ÷ gasto presupuestado × 100
Unidad de medida
Porcentaje
Fuente del dato
Facturas y hoja de costos del proyecto
Meta≤ 100 % del presupuesto ($4.900.000)

Criterios de análisis de condiciones

Crítico> 110 %Normal100 – 110 %Satisfactorio≤ 100 %

Si el dato cae en crítico, se revisa la táctica que lo mueve (T1.1 · T1.2) en la siguiente reunión de seguimiento.

Tipo y nivel de los quince

Pulsa un indicador para abrir su hoja de vida.

GestiónSeguimiento directivo: dice si el plan avanza.DesempeñoResultado de cada estrategia en el mercado.OperaciónEl hacer diario, semana a semana.EficaciaMide si se logró lo propuesto: resultado frente a la meta.
EficienciaMide cuántos recursos costó lograrlo: resultado por recurso usado.
EfectividadMide si lo logrado produjo el efecto buscado en el cliente o el mercado.
ninguno

Cuándo se mide cada uno

Los doce meses del plan. Una barra llena es medición semanal.

123456789101112
  • EficaciaMide si se logró lo propuesto: resultado frente a la meta.
  • EficienciaMide cuántos recursos costó lograrlo: resultado por recurso usado.
  • EfectividadMide si lo logrado produjo el efecto buscado en el cliente o el mercado.
  • GestiónSeguimiento directivo: dice si el plan avanza.
  • DesempeñoResultado de cada estrategia en el mercado.
  • OperaciónEl hacer diario, semana a semana.

09Cierre

Lo que la empresa puede hacer el lunes

La propuesta no pide una máquina ni una planta: pide decidir, anotar, publicar y mostrar. Con eso empieza a ser una marca que se puede elegir.

01

Transformamos la marca

Renovar estratégicamente Arepas El Encanto para construir una marca contemporánea, coherente y preparada para competir, sin perder su origen artesanal y antioqueño.

02

Construimos dónde vive

Construir un ecosistema digital propio e integrado —web, Instagram, Facebook y WhatsApp, conectados por Meta— que reduzca la distancia entre descubrir la marca, informarse y contactarla.

03

Hacemos que la descubran

Construir un territorio de comunicación propio alrededor del origen, la tradición, la practicidad y la experiencia de consumo de Arepas El Encanto, bajo un concepto rector: «Hay sabores que tienen algo.

04

Convertimos audiencia en relación

Construir una relación directa y medible con los consumidores de Arepas El Encanto para conocer sus preferencias, mejorar la recompra y apoyar las decisiones comerciales futuras.

05

Convertimos la promesa en evidencia

Convertir la transparencia de producto en un elemento de diferenciación y confianza para Arepas El Encanto.

El Encanto

Hay sabores que tienen algo. Nosotros lo llamamos El Encanto.

VÉRTICE · estrategia, tecnología e inteligencia artificial para entregar valor

Referencias (APA 7) · 18
  1. Anthropic. (2026). Claude (Opus 5.5) [Modelo de lenguaje de gran tamaño, usado como apoyo de redacción y de desarrollo del sitio]. https://claude.ai
  2. Arepas El Encanto. (2026). Documentos de diagnóstico de marca: situación actual, situación deseada y manual de identidad [Documentos internos facilitados por la empresa].
  3. CEIPA Business School. (2026). Trabajo de aplicación, entrega 2: descripción de la actividad y rúbrica [Guía de la actividad]. Generación de Estrategias y Creación de Valor.
  4. Congreso de la República de Colombia. (2012). Ley Estatutaria 1581 de 2012 , por la cual se dictan disposiciones generales para la protección de datos personales. Diario Oficial.
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  7. Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Dirección de marketing (15.ª ed.). Pearson Educación.
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  9. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. (2013). Decreto 1377 de 2013 , por el cual se reglamenta parcialmente la Ley 1581 de 2012. Diario Oficial.
  10. Ministerio de Salud y Protección Social. (2013). Resolución 2674 de 2013 , por la cual se reglamenta el artículo 126 del Decreto Ley 019 de 2012 y se dictan otras disposiciones [requisitos sanitarios y buenas prácticas de manufactura]. MinSalud.
  11. Ministerio de Salud y Protección Social. (2021). Resolución 810 de 2021 , por la cual se establece el reglamento técnico sobre los requisitos de etiquetado nutricional y frontal que deben cumplir los alimentos envasados o empacados para consumo humano. MinSalud.
  12. Ministerio de Salud y Protección Social. (2022). Resolución 2492 de 2022 , por la cual se modifica la Resolución 810 de 2021 sobre etiquetado nutricional y frontal de advertencia. MinSalud.
  13. NielsenIQ. (2025). Estudio del canal tradicional en Colombia . Reportado en La República.
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  15. VÉRTICE. (2026a). Estudios competitivos: Matriz de Perfil Competitivo de Arepas El Encanto frente a Arepas Sary y Arepas Sonsoneña [Documento de trabajo]. CEIPA Business School.
  16. VÉRTICE. (2026b). Trabajo de aplicación, primera entrega: Arepas El Encanto [Capítulos 3 al 9]. CEIPA Business School. https://grupo3vertice.pro/entregables/semana-04.html
  17. VÉRTICE. (2026c). Taller de análisis de riesgos: doce riesgos de las cuatro macroestrategias [Documento de trabajo]. CEIPA Business School. https://grupo3vertice.pro/entregables/semana-06.html
  18. Worldpanel by Numerator. (2025). Estudio de consumo de arepa en Colombia [Panel de hogares sobre 257.000 ocasiones de consumo].

Las cifras de la empresa y del mercado provienen de la primera entrega (VÉRTICE, 2026b). Los costos son estimaciones de referencia del equipo, por confirmar con cotización.