Trabajo de aplicación · Segunda entrega
Correcciones de la primera entrega, evaluación y desarrollo de cinco estrategias con doce tácticas en 5W-2H, prototipos, riesgos, indicadores de gestión y resumen ejecutivo.
Andrea Marcela Guarnizo Carrascal · Bleidis Helena Torres Bermejo · Liceth Dayana Russi Sáenz · Julián David Álvarez Gil
Generación de Estrategias y Creación de Valor · CEIPA Business School · Docente: Jaime Miguel Losada Strange · Octubre de 2026
Versión interactiva, con el resumen en video y los cinco prototipos: grupo3vertice.pro/entregables/semana-07.html
Resumen ejecutivo
Lo último que se escribe y lo primero que se lee. Cuatro minutos de video para contarlo todo, y seis claves para leerlo en uno.
Desde 2017, Arepas El Encanto hace la arepa que el 71 % de los compradores dice buscar: de maíz, con queso, sin conservantes. La hacen dos personas, a mano. Y aun así su posición competitiva es 1,39 sobre 4,00, frente a 3,74 del líder de su territorio. Esta propuesta explica por qué, y cuesta menos de lo que se imagina corregirlo.
El resumen también está en video (4 minutos): grupo3vertice.pro/entregables/semana-07.html#resumen
01
El producto no es el problema: la marca no se puede consultar. Desde 2017, dos personas hacen a mano en Itagüí las arepas de queso y de choclo que el 71 % de los compradores dice buscar: de maíz y sin conservantes. Aun así, la marca no tiene sitio web, no publica ningún precio, suma siete publicaciones y 869 seguidores, y no está en el canal moderno.
71 % busca comida sin aditivos · 1,39 de 4,00 en la matriz competitiva · 0 precios publicados
02
Hay mercado y crece. La ventana está abierta, pero se está cerrando. Macro: los alimentos subieron 5,07 %, el salario mínimo subió 23 % sobre un proceso 85 % manual y el etiquetado frontal ya es obligatorio. Micro: la categoría crece 12 % al año, la mitad de las arepas que entran a los hogares ya vienen listas para calentar, y el líder del territorio creció 21 % y ya vende la combinación de las dos referencias de El Encanto.
+12 % crece la categoría al año · 50 % de las unidades, listas para calentar · +21 % ingresos del líder en 2025
03
Cerrar la mitad de la brecha competitiva en tres años. Un objetivo general: pasar de 1,39 a 2,50 sobre 4,00 en la matriz competitiva en tres años, con 1,85 en el mes 12. Diez específicos: cinco a un año (catálogo con precio, 150 publicaciones, 500 hogares, empaque conforme y matriz en 1,85), tres a tres años y dos a 2036.
1,85 en la matriz al mes 12 · 2,50 a tres años · 10 objetivos específicos
04
Cinco estrategias que funcionan como un solo sistema. Nuevo Encanto renueva la marca, Ecosistema Encanto le da dónde vivir, El Encanto de lo nuestro hace que la descubran, Círculo El Encanto convierte la audiencia en relación y Encanto Abierto convierte la promesa en evidencia. El empaque lleva a la web, la web a WhatsApp, WhatsApp al Círculo y el Círculo trae de vuelta al cliente.
5 estrategias · 12 tácticas en 5W-2H · 5 prototipos
05
Doce meses, con tres hitos que la empresa puede comprobar. Mes 3: web, catálogo y precio públicos. Mes 5: campaña en Meta. Mes 6: empaque nuevo conforme a la norma y verificación sanitaria. Mes 12: 500 hogares en el Círculo. Año 3: certificación en buenas prácticas de manufactura.
Mes 3 web, catálogo y precio · Mes 6 empaque conforme · Mes 12 500 hogares en el Círculo
06
$19,4 millones graneados en doce meses. Ni un peso en planta. $19,4 millones en doce meses ($17,6 millones en tácticas y 10 % de reserva), con el mayor desembolso en el mes 5. El retorno no se inventa: la empresa no lleva registro de ventas, así que se fija el umbral de recuperación y se mide desde el mes 3 con el registro de pedidos. Con $2.000 de margen por paquete, la inversión se recupera con 93 paquetes más por semana en 24 meses.
$19,4 M inversión total · 2 tácticas que cuestan $0 · 93 paquetes por semana para recuperarla
El factor sorpresa
Publicar su precio. La transparencia del precio vale 1 de 4 en la matriz competitiva y, con el mismo peso que la constancia digital, es el salto más grande disponible: +0,24 puntos sin gastar nada. La segunda decisión casi tampoco cuesta: anotar cada pedido ($300.000), que es lo que hace posible calcular el retorno de todo lo demás.
Cuánto habría que vender para recuperar $19,4 millones
| Margen por paquete | Paquetes | Por semana en 12 meses | Por semana en 24 meses | Del mercado |
|---|---|---|---|---|
| $1.000 | 19.360 | 372 | 186 | 0,032 % |
| $2.000 | 9.680 | 186 | 93 | 0,016 % |
| $3.000 | 6.453 | 124 | 62 | 0,011 % |
Por qué no hay un ROI: la empresa no lleva registro de ventas, y el docente pidió no calcularlo sin datos. Se fija el umbral que la empresa tiene que superar y se mide desde el mes 3. Márgenes ilustrativos: el real sale del costeo de la táctica 2.3. Mercado: 60.234.138 paquetes al año en los cinco municipios (VÉRTICE, 2026b, cap. 6.4).
Para discutir con la empresa
01Correcciones de la primera entrega
Sus comentarios y los dos puntos de la calificación, uno por uno: lo que dijo, cómo quedó y la captura de la primera entrega donde se puede comprobar.
Comentario del docenteCapítulo 3 · Contexto situacional
Bien por el contexto situacional. Recuerden que, si presentan datos o cifras de la empresa o de la industria, se puede apreciar mucho mejor la oportunidad o problema que se presenta.
Docente, retroalimentación de la primera entrega
Cómo quedó
El contexto se escribió como cinco hechos, cada uno con su cifra y su fuente: la categoría crece 12 % al año y el 85 % come arepa cada semana; el producto listo ya es la mitad de las unidades; el atributo de la empresa es el que el mercado premia; su posición competitiva es 1,39 frente a 3,74 del líder; y la causa es que la marca no se puede consultar.
5hechos, cada uno con su cifra y su fuente
Verlo en la primera entrega
Corregida
Comentario del docenteCapítulo 7.2 · Clientes
Bien planteadas las variables de segmentación. Recuerden siempre agregar tanta información como sea posible para definir esos nichos a los cuales podremos entregar valor.
Docente, retroalimentación de la primera entrega
Cómo quedó
Las cuatro variables (geográfica, demográfica, psicográfica y conductual) se acompañan del comportamiento de compra (ocasiones, frecuencia por estrato y las siete variables que pesan en la decisión) y de la cuantificación paso a paso del mercado potencial, con fuente en cada corte: de 3.283.767 habitantes a 1,48 millones de personas y unos 461.454 hogares.
1,48 Mpersonas en el mercado potencial, corte por corte
Verlo en la primera entrega
Corregida
Y el segmento cumple las cinco condiciones que recordó el docente
1,48 millones de personas y unos 461.454 hogares en los cinco municipios, cuantificados corte por corte con DANE y Worldpanel.
60,2 millones de paquetes al año en el territorio. La visión pide 10.000 hogares a 2036: el 2,2 % de los hogares que la empresa ya cubre.
Vive donde la empresa ya distribuye, compra en la tienda de barrio a distancia caminable y usa WhatsApp, Facebook e Instagram a diario.
Valora la tradición y la naturalidad: el 71 % busca comida sin aditivos. Responde a un mensaje distinto del comprador que solo mira el precio.
Las doce tácticas se ejecutan con las dos personas de la empresa y $19,4 millones en doce meses; dos de ellas, publicar el precio y conectar los perfiles, cuestan cero pesos.
Comentario del docenteCapítulo 7.2.5 · Mapa de empatía
Aunque es una buena aproximación, deben tener presente que esta información se puede ampliar mucho más. Entre más información tengamos de lo que piensa, siente, ve, oye, dice y hace es que podremos entregarle valor más fácil.
Docente, retroalimentación de la primera entrega
Cómo quedó
Cada cuadrante del mapa de María pasó del enunciado general al detalle concreto: qué mira en el estante, a quién le pregunta antes de arriesgarse, en qué canal cierra la compra y qué la hace volver. Debajo queda el saldo que decide la compra: siete dolores frente a ocho ganancias.
16hallazgos en cuatro cuadrantes, más 7 dolores y 8 ganancias
Verlo en la primera entrega
Corregida
Calificación · Estudios competitivosCapítulo 7.3.2 · Cinco fuerzas de Porter
«Arepa de panadería de barrio» aparecía como producto sustituto, pero es competidor directo: pertenece a la misma categoría.
Docente, calificación de la primera entrega (4,9 / 5,0)
Cómo quedó
La arepa de panadería de barrio pasó a la fuerza 1, rivalidad entre competidores. Su lugar en sustitutos lo ocupa un sustituto de verdad, de otra categoría: yuca, plátano y papa como acompañamiento.
Sustitutos: pan tajado, harina precocida y arepa de panadería de barrio.
Sustitutos: harina precocida, pan tajado y panadería industrial, y yuca, plátano y papa como acompañamiento.
3 → 1la arepa de panadería pasa de la fuerza 3 a la 1
Verlo en la primera entrega
Corregida
Calificación · Estudios competitivos (0,4 de 0,5)Capítulo 7.3 · Matriz de Perfil Competitivo
La matriz emplea diez criterios y solo tres competidores: no se ve por qué la muestra es tan pequeña.
Docente, calificación de la primera entrega (4,9 / 5,0)
Cómo quedó
Se añadió la tabla «Del universo a la muestra»: las ocho marcas consideradas y el filtro que descarta a cada una (F1 producto, F2 territorio, F3 origen antioqueño, F4 información pública). Cualquier tercero puede repetir el recorte.
Una frase que decía que solo dos competidores tenían información pública suficiente.
Ocho marcas, cuatro filtros y el motivo de cada descarte, con enlace al estudio completo.
8 → 2marcas del universo a la muestra, con su filtro
Verlo en la primera entrega
Corregida
Comentario del docenteCapítulo 7.2.4 · Buyer persona
Me ha gustado mucho la definición que hacen de María en el mapa de empatía.
Docente, retroalimentación de la primera entrega
Por qué se conserva
Se conserva tal cual: María Fernanda Gómez, 34 años, Medellín, estrato 3, dos hijos, compra para el desayuno y la cena y cierra por WhatsApp. Es la persona con la que se contrastan todas las estrategias de esta segunda entrega.
1persona real detrás del segmento
Verlo en la primera entrega
Se conserva
Comentario del docenteCapítulo 7.2.4 · Insight central
Muy bien desarrollados los insights.
Docente, retroalimentación de la primera entrega
Por qué se conserva
Se conservan y guían el plan: «Quiere lo de siempre, sin el tiempo de siempre» está en la misión, en la estrategia de contenido (El Encanto de lo nuestro) y en el empaque, que promete lo natural y lo práctico a la vez.
«Quiere lo de siempre, sin el tiempo de siempre»
Verlo en la primera entrega
Se conserva
La primera entrega se calificó con 4,9 sobre 5,0 y Dominio sobresaliente en las seis competencias. Cada observación del docente quedó corregida en el documento de la primera entrega (semana 4), y cada tarjeta lleva al lugar exacto donde se puede comprobar.
02Evaluación de las estrategias
El equipo propuso cinco estrategias; la versión anterior de este trabajo tenía cuatro. Antes de desarrollarlas se evaluaron las nueve con los mismos cinco criterios, sacados de lo que pide la actividad y de lo que dijo la primera entrega.
| Propuesta | Parte de un hallazgo documentado25 % | Mueve objetivos SMART20 % | Mueve la matriz competitiva20 % | Ejecutable con dos personas20 % | Prototipable y medible15 % | Puntaje | Decisión |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| E1Nuevo EncantoRebranding estratégicoEquipo | 2,95 | Queda · prioridad 5 El logotipo nombra solo la arepa de queso, el manual rotula colores que no muestra y en el anaquel la marca no se distingue. Es la base de todo lo que se va a exponer. | |||||
| E2Ecosistema EncantoWeb, Facebook, Instagram y WhatsApp conectadosEquipo | 4,00 | Queda · prioridad 1 Ataca el hallazgo central —la marca no es hallable, consultable ni comparable— y mueve tres criterios de la matriz. La más poderosa. | |||||
| E3El Encanto de lo nuestroTerritorio de comunicación y campaña en MetaEquipo | 3,20 | Queda · prioridad 4 Cierra la constancia digital (criterio 8). Es la que más caja consume: por eso su pauta se enciende por tramos y con tope de capacidad. | |||||
| E4Círculo El EncantoComunidad propia con datos autorizadosEquipo | 3,45 | Queda · prioridad 2 Sin registro no hay recompra ni rentabilidad que calcular. Se fortalece: además del registro voluntario, cada pedido se anota. | |||||
| E5Encanto AbiertoTransparencia de productoEquipo | 3,20 | Queda · prioridad 3 Responde a R01: la promesa de lo natural no la puede comprobar un tercero. Lo que el 71 % busca, la empresa lo cumple y no lo demuestra. | |||||
| V1Naturalidad con pruebaFicha técnica, QR y empaque conformeVersión anterior | 3,20 | Se funde en E5 Es la misma idea que Encanto Abierto: se funde en ella y le aporta el análisis de laboratorio y el lote. | |||||
| V2Canal propio y relaciónRegistro de pedidos, catálogo con precio y clubVersión anterior | 3,65 | Se funde en E2 · E4 Se reparte: el precio público va al Ecosistema (táctica 2.3) y el registro de pedidos y el pedido recurrente, al Círculo. | |||||
| V3Presencia en el territorioCalendario, campaña de ocasión y tarjeta de anaquelVersión anterior | 3,40 | Se funde en E1 · E3 El calendario y la campaña quedan en El Encanto de lo nuestro; la tarjeta de anaquel pasa al Nuevo Encanto (táctica 1.3). | |||||
| V4Crecer sin romperseTope de pedidos, papeles al día y relevoVersión anterior | 2,50 | Queda como control en E1, E3 y E5 No es una estrategia de mezcla de mercadeo, es operación. No desaparece: queda como control dentro de E1, E3 y E5. |
Las cinco estrategias del equipo se quedan: las cinco superan el umbral y son coherentes con el diagnóstico. Pero no pesan lo mismo. El puntaje no decide el calendario —la identidad va primero, porque todo lo demás la muestra—, decide la plata: si la caja aprieta, lo último que se recorta es el ecosistema y el registro de pedidos, y lo primero que se modera es la pauta.
E1Nuevo Encanto absorbe
El 37 % del consumo pasa por la tienda de barrio y ahí la marca no tiene ninguna señal.
OC4 lo exige antes del mes 6: el rediseño y la norma se hacen una sola vez.
E2Ecosistema Encanto absorbe
La transparencia del precio vale 1 de 4 y es la decisión que más sube la matriz sin costar un peso.
E3El Encanto de lo nuestro absorbe
Si la campaña funciona, dos personas pueden quedarse cortas: se pauta hasta donde se puede cumplir.
E4Círculo El Encanto absorbe
Sin él no se sabe cuántos paquetes se venden y ninguna rentabilidad se puede calcular.
Es la forma más directa de subir la recompra hacia el 40 % de OM3.
E5Encanto Abierto absorbe
Solo se publica lo que un tercero respalda.
Documentar para mostrar resuelve a la vez el relevo (R10) y la norma (R11).
03Estrategias y tácticas
Cinco estrategias que bajan las cuatro macroestrategias de la primera entrega a la mezcla de mercadeo (Kotler y Keller, 2016). Cada una parte de una situación con datos, nombra las variables que inciden y el objetivo que persigue, y se ejecuta con tácticas en 5W-2H.
Estrategia 1 · Rama 1 · Producto, branding y posicionamiento
Rebranding estratégico
La estrategia, el qué. Renovar estratégicamente Arepas El Encanto para construir una marca contemporánea, coherente y preparada para competir, sin perder su origen artesanal y antioqueño. Es una evolución y no una revolución: la niña, el maíz y el azul se quedan porque son lo que el cliente ya reconoce.
Riesgos R02 R03 R13 Indicadores I01 I02 I03
Situación de partida
Antes de aumentar la exposición de la marca hay que resolver qué se va a mostrar. La marca actual nació en 2020 y con ella, según la propia empresa, las ventas aumentaron: es un activo, no un problema. Pero el diagnóstico le encuentra tres límites. El logotipo dice «Arepas de queso» cuando la empresa vende dos referencias y la de choclo no lleva queso; el manual rotula códigos de color que no corresponden a los colores que muestra; y en el anaquel, donde ocho marcas se disputan medio metro, la empresa no pierde por precio ni por producto: pierde porque no se distingue.
Variables que inciden
Objetivo que persigue
Tener en el mes 6 una marca coherente en todos sus puntos de contacto y un empaque conforme a la norma (OC4), con una arquitectura capaz de recibir las nuevas referencias de OM2 sin volver a cambiar de marca.
Viene de Cruces FO1, DA3 y FA3 · ADL (reconversión) · Macroestrategias ME1 y ME4 · Objetivos OC4, OM2 y OL1
Logotipo, paleta, tipografía, fotografía, tono y arquitectura de mensajes
Las dos referencias con la nueva identidad, conformes a la norma y conectadas
Material de punto de venta para las 20 tiendas de mayor rotación
La estrategia en los tres escenarios
La arquitectura de marca permite lanzar antes una tercera referencia (OM2) con el mismo sistema, sin diseño nuevo.
Manual en el mes 2, empaque conforme en el mes 6, material de anaquel en 20 tiendas entre los meses 6 y 8.
Identidad y empaque se mantienen, porque el empaque conforme es obligación legal; el material de anaquel baja a 10 tiendas.
Estrategia 2 · Ramas 2 y 3 · Precio, distribución y canal
De presencia aislada a ecosistema digital
La estrategia, el qué. Construir un ecosistema digital propio e integrado —web, Instagram, Facebook y WhatsApp, conectados por Meta— que reduzca la distancia entre descubrir la marca, informarse y contactarla.
Riesgos R04 R08 R12 Indicadores I04 I05 I06
Situación de partida
La empresa no tiene sitio web, no publica precio en ningún canal, no está en el canal moderno y acumulaba siete publicaciones en nueve años. El problema no es que le falte Facebook: es que carece de un ecosistema digital integrado que permita descubrir, conocer, consultar y contactar la marca. Hoy, quien quiere saber algo tiene que escribir y esperar.
Variables que inciden
Objetivo que persigue
Que antes de terminar el mes 3 cualquier persona pueda encontrar la marca, ver sus dos referencias con ingredientes, tabla nutricional y precio, y escribirle en un clic (OC1).
Viene de Cruces DO1, FO2 y FA2 · Porter, fuerza 5 · Macroestrategia ME2 · Objetivos OC1 y OC5 (criterios 7, 9 y 10)
Sitio web oficial, responsive, con catálogo y precio
Fan Page, Instagram, Meta Business y WhatsApp Business, conectados
Costeo, precio de referencia público y política de precio de valor
La estrategia en los tres escenarios
Si las conversaciones superan la capacidad de respuesta, se amplían las respuestas rápidas y el horario antes de sumar pauta.
Ecosistema completo al mes 3: web, Fan Page, Instagram y WhatsApp Business enlazados y con precio.
Las tres tácticas cuestan poco o nada y se mantienen completas: son la base que no se recorta en ningún escenario.
Estrategia 3 · Rama 4 · Comunicación, promoción y comercialización
De publicar productos a construir posicionamiento
La estrategia, el qué. Construir un territorio de comunicación propio alrededor del origen, la tradición, la practicidad y la experiencia de consumo de Arepas El Encanto, bajo un concepto rector: «Hay sabores que tienen algo. Nosotros lo llamamos El Encanto».
Riesgos R06 R09 R14 Indicadores I07 I08 I09
Situación de partida
Siete publicaciones en nueve años y 869 seguidores, frente a más de 1.700 publicaciones y 32.000 seguidores de cada competidor. Construir los canales (estrategia 2) no sirve si nadie los ve, y publicar productos sueltos no construye una posición. La marca tiene lo que el mercado busca —el 71 % elige sin aditivos— y un origen que nadie puede copiar: la receta familiar de la vereda El Encanto, en Támesis.
Variables que inciden
Objetivo que persigue
Publicar 150 piezas en doce meses (OC2) y llevar la matriz competitiva de 1,39 a 1,85 cerrando la constancia digital (OC5), con un mensaje propio que se recuerde.
Viene de Cruces FO3 y DO3 · Gran Estrategia (penetración de mercado) · Macroestrategia ME3 · Objetivos OC2 y OC5
Seis pilares, tres publicaciones por semana, tres canales
Lanzamiento de la nueva identidad en Meta Ads, medido de punta a punta
La estrategia en los tres escenarios
Si la campaña convierte mejor que la meta, la pauta sube por tramos solo mientras el semáforo de capacidad siga en verde.
Tres publicaciones por semana desde el mes 1 y campaña entre los meses 5 y 10.
El calendario se sostiene porque no consume caja; la pauta baja a la mitad y se concentra en los dos municipios con más pedidos.
Estrategia 4 · Rama 4 · Comercialización y relación con el cliente
De compradores anónimos a comunidad propia
La estrategia, el qué. Construir una relación directa y medible con los consumidores de Arepas El Encanto para conocer sus preferencias, mejorar la recompra y apoyar las decisiones comerciales futuras.
Riesgos R05 R07 R15 Indicadores I10 I11 I12
Situación de partida
La empresa no lleva registro de clientes ni de pedidos (D8): no sabe cuántos paquetes vende, quién vuelve ni qué prefiere. Meta puede decir quién vio un anuncio e Instagram quién interactuó, pero esa información es de las plataformas, no de la empresa. Y el consumidor no paga nada por cambiarse de marca (A8): la única barrera posible es la relación.
Variables que inciden
Objetivo que persigue
500 hogares identificados y con autorización al mes 12 (OC3), 3.000 con 40 % de recompra trimestral al año 3 (OM3) e información propia de preferencias para decidir las nuevas referencias (OM2).
Viene de Cruces DO2 y FA2 · Porter, fuerzas 1 y 5 · Macroestrategia ME2 · Objetivos OC3, OM2, OM3 y OL2
Registro voluntario por QR y registro de cada pedido, con autorización
Recetas, novedades, encuestas, lanzamientos y beneficios ocasionales por WhatsApp
La estrategia en los tres escenarios
Si el Círculo crece por encima de la curva, se activa el pedido recurrente por municipio antes de sumar beneficios.
Registro de pedidos desde el mes 2, Círculo abierto en el mes 4 con la web y 500 hogares en el mes 12.
El registro se mantiene porque no cuesta; la activación se reduce a recetas y encuestas, sin beneficios impresos.
Estrategia 5 · Rama 1 · Producto, calidad y confianza
De prometer a demostrar
La estrategia, el qué. Convertir la transparencia de producto en un elemento de diferenciación y confianza para Arepas El Encanto. Lo bueno no debería esconderse.
Riesgos R01 R10 R11 Indicadores I13 I14 I15
Situación de partida
La promesa central de la marca —100 % natural, sin conservantes— no la puede comprobar un tercero (R01): no hay ficha técnica ni tabla nutricional publicadas, ni certificación alguna, mientras Sary exhibe ISO 22000, BASC y FSMA. Lo que el 71 % de los compradores busca, la empresa lo cumple desde hace nueve años y no lo puede demostrar.
Variables que inciden
Objetivo que persigue
Publicar antes del mes 4 la ficha verificada de las dos referencias (OC1), verificar la situación sanitaria en el mes 6 (OC4) y avanzar hacia la certificación en buenas prácticas del año 3 (OM1).
Viene de Cruces FO1, DA1 y DA3 · ADL (reconversión) · Macroestrategias ME1 y ME4 · Objetivos OC1, OC4 y OM1
Un QR en cada paquete hacia la información verificada
El proceso documentado: visible en la web, útil para la empresa
La estrategia en los tres escenarios
Si la demanda lo justifica, se adelanta la certificación en buenas prácticas para abrir la puerta al canal moderno con respaldo.
Ficha verificada en el mes 3, QR en todos los paquetes en el mes 4 y verificación sanitaria en el mes 6.
El laboratorio y la verificación sanitaria no se recortan porque son legales; el video del proceso se reemplaza por fotografías.
04Trazabilidad
Cada estrategia baja de una macroestrategia de la primera entrega, sirve a objetivos con cifra y fecha, y cubre una variable de la mezcla. El precio, que ninguna propuesta del equipo tocaba, queda cubierto por la táctica 2.3.
| E1Nuevo Encanto | E2Ecosistema Encanto | E3El Encanto de lo nuestro | E4Círculo El Encanto | E5Encanto Abierto | |
|---|---|---|---|---|---|
| Macroestrategias (entrega 1, capítulo 8.7) | |||||
| ME1Diferenciación por naturalidad verificable | |||||
| ME2Canal propio y relación directa | |||||
| ME3Penetración en el territorio actual | |||||
| ME4Consolidación operativa y contención | |||||
| Objetivos (entrega 1, capítulo 9) | |||||
| OC1Catálogo con precio (mes 3) | |||||
| OC2150 publicaciones (mes 12) | |||||
| OC3500 hogares (mes 12) | |||||
| OC4Empaque conforme (mes 6) | |||||
| OC5Matriz en 1,85 (mes 12) | |||||
| OM1Buenas prácticas (año 3) | |||||
| OM2De 2 a 5 referencias (año 3) | |||||
| OM33.000 hogares, 40 % recompra | |||||
| OL110 municipios, 8 referencias | |||||
| OL210.000 hogares (2036) | |||||
| Mezcla de mercadeo | |||||
| Producto | |||||
| Precio | |||||
| Plaza | |||||
| Promoción | |||||
Recalculada con los pesos de la primera entrega (VÉRTICE, 2026a). Realista: el precio publicado (criterio 10, táctica 2.3) y la constancia digital (criterio 8, táctica 3.1) pasan de 1 a 4, el camino que fijó OC5 para llegar a 1,85. Optimista: además, la comunidad digital (criterio 7) sube a 2 y el canal directo (criterio 9) a 4. Pesimista: solo el precio.
Los criterios que se mueven (escenario optimista)
05Inversión y cronograma
La cifra suma las doce tácticas más una reserva del 10 %. Son estimaciones de referencia del mercado colombiano, por confirmar con cotización; no incluyen el trabajo interno ni el aporte del equipo consultor, que entrega sin costo el diseño, el manual, los prototipos y la configuración.
Escenario realista: todas las tácticas, en su mes. Las líneas marcan los tres hitos de la primera entrega: web y precio en el mes 3, empaque conforme en el 6 y 500 hogares en el 12.
Cada táctica se reparte parejo entre su mes de inicio y de fin. Mayor desembolso: mes 5, $2,54 millones. 2 tácticas no cuestan un peso: T2.2 y T2.3.
Los tres escenarios. El plan se construyó sobre el realista, igual que los objetivos de la primera entrega. En el optimista el gasto es el mismo, pero se adelantan tácticas: la demanda se vuelve un problema de capacidad, no de venta. En el pesimista se reducen a la mitad el kit de anaquel, la campaña en Meta y los beneficios del Círculo, y la inversión baja a $16,3 millones: se sostiene lo que no consume caja y lo que la ley exige.
06Prototipado de las estrategias
Cada estrategia tiene una página propia con su prototipo interactivo, listo para entregarle a la empresa. Como este documento no admite anexos, aquí van las pantallas reales de cada uno; todos se pueden navegar en la dirección indicada.
Prototipo 01 · Rebranding estratégico
Renovar estratégicamente Arepas El Encanto para construir una marca contemporánea, coherente y preparada para competir, sin perder su origen artesanal y antioqueño. Es una evolución y no una revolución: la niña, el maíz y el azul se quedan porque son lo que el cliente ya reconoce.
Navegable en grupo3vertice.pro/entregables/nuevo-encanto/index.html
Prototipo 02 · De presencia aislada a ecosistema digital
Construir un ecosistema digital propio e integrado —web, Instagram, Facebook y WhatsApp, conectados por Meta— que reduzca la distancia entre descubrir la marca, informarse y contactarla.
Navegable en grupo3vertice.pro/entregables/ecosistema/index.html
Prototipo 03 · De publicar productos a construir posicionamiento
Construir un territorio de comunicación propio alrededor del origen, la tradición, la practicidad y la experiencia de consumo de Arepas El Encanto, bajo un concepto rector: «Hay sabores que tienen algo. Nosotros lo llamamos El Encanto».
Navegable en grupo3vertice.pro/entregables/lo-nuestro/index.html
Prototipo 04 · De compradores anónimos a comunidad propia
Construir una relación directa y medible con los consumidores de Arepas El Encanto para conocer sus preferencias, mejorar la recompra y apoyar las decisiones comerciales futuras.
Navegable en grupo3vertice.pro/entregables/circulo/index.html
Prototipo 05 · De prometer a demostrar
Convertir la transparencia de producto en un elemento de diferenciación y confianza para Arepas El Encanto. Lo bueno no debería esconderse.
Navegable en grupo3vertice.pro/entregables/abierto/index.html
07Identificación de riesgos
Un riesgo se entiende leyendo la estrategia. Por eso los doce de la semana 6 se volvieron a leer contra las tácticas ya escritas, y al hacerlo aparecieron tres que antes no existían: cambiar la marca, pagar pauta y pedir datos. Quedan tres por estrategia.
Probabilidad ↑ · Impacto →
Escalas y matriz del curso (clase 6). Antes de tratar: 3 altos, 11 moderados y 1 bajo. Después: 13 bajos y 2 moderados, ninguno alto. Índice de exposición 47 → 32 (−32 %). El color de cada punto es su estrategia.
| Id | Riesgo | Estrategia | Antes | Tratamiento | Después | La trata |
|---|---|---|---|---|---|---|
| R01 | La promesa de naturalidad no es comprobable por un terceroReputacionales · agente mixto | E5Encanto Abierto | 4Alto | Reducir | 2Bajo | T5.1 |
| R02 | El etiquetado frontal obliga a rotular sellos que contradicen el relato de producto naturalLegal · agente externo | E1Nuevo Encanto | 3Moderado | Reducir | 2Bajo | T1.2 |
| R03 | Un competidor con escala se apropia del territorio de lo naturalEstratégicos · agente externo | E1Nuevo Encanto | 3Moderado | Explotar | 2Bajo | T1.1 T5.1 |
| R04 | El canal propio se publica pero no llega a generar pedidosEstratégicos · agente interno | E2Ecosistema Encanto | 4Alto | Reducir | 2Bajo | T2.1 T2.2 T3.1 |
| R05 | Manejo indebido de los datos personales de los hogares registradosLegal · agente mixto | E4Círculo El Encanto | 3Moderado | Reducir | 2Bajo | T4.1 |
| R06 | La demanda del canal directo supera la capacidad de dos personasOperacional · agente mixto | E3El Encanto de lo nuestro | 3Moderado | Reducir | 2Bajo | T3.2 |
| R07 | Las marcas propias de las cadenas entran a la categoríaDe mercados · agente externo | E4Círculo El Encanto | 3Moderado | Aceptar | 3Moderado | T4.2 |
| R08 | Guerra de precios que la empresa no puede sostenerDe mercados · agente externo | E2Ecosistema Encanto | 3Moderado | Evitar | 2Bajo | T2.3 T1.3 |
| R09 | Concentración de la venta en un territorio y en pocos puntos de ventaDe mercados · agente interno | E3El Encanto de lo nuestro | 2Bajo | Reducir | 2Bajo | T1.3 T3.2 |
| R10 | La producción depende de dos personas sin relevoOrganizacionales · agente interno | E5Encanto Abierto | 4Alto | Reducir | 3Moderado | T5.2 |
| R11 | Incumplimiento sanitario o de registro que obligue a detener la comercializaciónLegal · agente mixto | E5Encanto Abierto | 3Moderado | Reducir | 2Bajo | T5.2 |
| R12 | Alza del precio del maíz y del queso mozzarella sin capacidad de trasladoEconómicos · agente externo | E2Ecosistema Encanto | 3Moderado | Transferir | 2Bajo | T2.3 |
| R13 | El rebranding rompe el reconocimiento que la marca ya tiene nuevoReputacionales · agente interno | E1Nuevo Encanto | 3Moderado | Reducir | 2Bajo | T1.1 T1.2 |
| R14 | La pauta en Meta consume presupuesto sin convertirse en conversaciones ni pedidos nuevoFinancieros · agente mixto | E3El Encanto de lo nuestro | 3Moderado | Reducir | 2Bajo | T3.2 |
| R15 | El Círculo no alcanza masa crítica o se desgasta por exceso de mensajes nuevoDe mercados · agente mixto | E4Círculo El Encanto | 3Moderado | Reducir | 2Bajo | T4.1 T4.2 |
E5Encanto Abierto Reputacionales · Credibilidad de la propuesta de valor
ME1 consiste en declarar la especialización en arepa artesanal natural. El riesgo es que esa declaración se quede en afirmación publicitaria: hoy no existe ficha técnica publicada, ni tabla nutricional, ni certificación, de modo que la promesa central de la estrategia no resiste una verificación externa.
Agente generador · mixto
El origen es interno —la empresa nunca publicó ni certificó la composición— pero la exigencia de prueba viene de fuera: el comprador que compara en el anaquel y el competidor que sí exhibe certificaciones.
Causas
Efectos
Plan. Publicar el catálogo con ingredientes, tabla nutricional y precio antes del mes 3 (OC1) y avanzar hacia la certificación en buenas prácticas de manufactura antes del año 3 (OM1). Responsable: Dirección de la empresa, con el equipo consultor en la redacción de la ficha técnica. · Mes 3 la publicación · año 3 la certificación
E1Nuevo Encanto Legal · Regulación de rotulado y etiquetado
Al adecuar el empaque a la norma, la arepa con queso mozzarella podría quedar obligada a portar uno o más sellos octogonales de advertencia por sodio o grasas saturadas. Un sello de advertencia junto a la promesa de producto 100 % natural produce una contradicción visible en el punto de venta.
Agente generador · externo
Se origina en la regulación: el etiquetado frontal de advertencia es exigible a todo alimento envasado desde el 15 de junio de 2024 y la empresa no decide ni su contenido ni su aplicación.
Causas
Efectos
Plan. Ejecutar OC4: análisis bromatológico de las dos referencias, verificación frente al etiquetado frontal y al impuesto a ultraprocesados, y adecuación del empaque antes del mes 6. Responsable: Dirección de la empresa; el análisis se contrata a un laboratorio acreditado. · Mes 6
E1Nuevo Encanto Estratégicos · Posicionamiento competitivo
El nicho que ME1 quiere ocupar no está reservado. Un competidor con planta, presupuesto de comunicación y certificaciones vigentes puede lanzar una línea artesanal o sin conservantes y ocupar ese discurso con un respaldo que la empresa todavía no tiene.
Agente generador · externo
Depende de una decisión comercial de un tercero sobre la que la empresa no tiene influencia.
Causas
Efectos
Plan. Acelerar OC1 y OM1 para ocupar primero el discurso con evidencia publicada, y amarrar la diferenciación al canal directo de ME2. Responsable: Equipo consultor en la definición; dirección de la empresa en la ejecución. · Continuo, con revisión trimestral del anaquel y de los canales de los dos competidores
E2Ecosistema Encanto Estratégicos · Ejecución de la estrategia
ME2 convierte el canal directo en el activo central de la estrategia. El riesgo es que el canal se monte y se abandone: que el catálogo se publique una vez y la frecuencia no se sostenga, sin traducirse ni en pedidos ni en base de clientes.
Agente generador · interno
Depende por completo de la constancia de publicación y de la gestión de la propia empresa.
Causas
Efectos
Plan. Fijar la frecuencia de OC2 como compromiso semanal con calendario de contenidos preparado por lotes, y revisar el acumulado cada trimestre contra la curva objetivo. Responsable: Responsable comercial y del canal digital (una de las dos personas de la operación, designada explícitamente). · Revisión trimestral durante los doce meses de OC2
E4Círculo El Encanto Legal · Protección de datos personales
OC3 y OM3 construyen una base de hogares con nombre, dirección y frecuencia de compra. Desde el primer registro la empresa es responsable del tratamiento de datos personales, y esa base es además el activo que ME2 crea y que hoy no tendría respaldo.
Agente generador · mixto
La causa es interna —se crea una base sin marco de tratamiento—, pero la consecuencia la impone un tercero: el régimen de protección de datos y la autoridad que lo vigila.
Causas
Efectos
Plan. Redactar el aviso de privacidad y la autorización antes de abrir el registro de OC3, incluir la casilla de autorización en la toma del pedido y fijar copia de respaldo semanal en un segundo soporte. Responsable: Dirección de la empresa, con la plantilla de aviso preparada por el equipo consultor. · Antes del primer registro de OC3
E3El Encanto de lo nuestro Operacional · Capacidad productiva
ME2 y ME3 están diseñadas para aumentar el pedido directo. Es un riesgo de éxito: que la demanda crezca más rápido que la capacidad y la empresa empiece a incumplir entregas o a sacrificar la frescura, la promesa sobre la que se apoya toda la estrategia.
Agente generador · mixto
La demanda adicional la genera la propia estrategia —causa interna—, pero el incumplimiento lo sufre y lo juzga el cliente, que es externo.
Causas
Efectos
Plan. Medir unidades producidas por jornada antes de escalar la captación (indicador de OE3) y fijar un tope semanal de pedidos comprometidos, revisable, mientras no se resuelva la capacidad. Responsable: Dirección de la empresa. · Medición inicial en el mes 1; revisión mensual del tope
E4Círculo El Encanto De mercados · Nuevos entrantes
ME3 concentra el crecimiento en el territorio actual. Si las cadenas lanzan marca propia de arepa, entra un competidor con costo de distribución cero y ubicación privilegiada que presiona el precio de toda la categoría, incluido el canal tradicional.
Agente generador · externo
La decisión es de las grandes superficies; la empresa no participa en ella ni la puede anticipar por negociación.
Causas
Efectos
Plan. Vigilancia trimestral del catálogo de las grandes superficies. Si aparece marca propia de arepa, el riesgo se reclasifica y se activa la revisión de ME3, reforzando el canal directo como refugio de margen. Responsable: Equipo consultor durante el acompañamiento; después, la dirección de la empresa. · Revisión trimestral
E2Ecosistema Encanto De mercados · Competencia en precio
ME3 busca vender más en los cinco municipios que ya se cubren. Si en ese territorio un competidor con escala abre una campaña promocional sostenida, la empresa queda ante una disyuntiva sin salida buena: igualar el precio y perder el margen, o no igualarlo y perder rotación en la tienda.
Agente generador · externo
La inicia un competidor con capacidad de absorber margen; la empresa solo puede reaccionar.
Causas
Efectos
Plan. No igualar promociones. Sostener la venta con la relación directa de OC3 y el argumento de naturalidad de OC1, y vigilar la rotación por punto de venta. Responsable: Dirección de la empresa. · Vigilancia mensual de la rotación en los cinco municipios
E3El Encanto de lo nuestro De mercados · Dependencia del canal y del territorio
ME3 decide crecer donde ya se está. La contrapartida es que la venta depende de cinco municipios, tres comunas y un conjunto reducido de tenderos, sin otro canal que amortigüe un choque local.
Agente generador · interno
Es una característica de la estructura comercial que la empresa eligió y que ME3 refuerza al crecer en el territorio actual.
Causas
Efectos
Plan. Usar el registro de OC3 para medir la concentración por punto y por zona, y avanzar en el canal directo de OM3 como vía de venta que no depende del tendero. Responsable: Dirección de la empresa. · Medición trimestral desde que el registro esté operando
E5Encanto Abierto Organizacionales · Dependencia de personas clave
Toda la producción recae en dos personas y el proceso es 85 % manual. La ausencia de una de ellas durante una o más semanas reduce a la mitad o detiene la producción, y como el producto es fresco no hay inventario que cubra el vacío.
Agente generador · interno
Es una condición estructural de la organización: su capacidad instalada, su forma de producir y la ausencia de personal de reemplazo.
Causas
Efectos
Plan. Documentar el proceso por escrito —receta, gramajes, tiempos y puntos de control— dentro del expediente de buenas prácticas de OM1, y entrenar al menos a una persona de apoyo capaz de cubrir una ausencia. Responsable: Responsable de producción, con la dirección de la empresa. · Manual en el año 1; relevo entrenado hacia el año 2
E5Encanto Abierto Legal · Cumplimiento sanitario
ME4 consiste en formalizar la gestión y cumplir el marco regulatorio. El riesgo es que una inspección encuentre un incumplimiento —registro sanitario, condiciones de manipulación, rotulado— y ordene suspender la comercialización, en una empresa sin certificaciones ni sistema documental.
Agente generador · mixto
El cumplimiento es una responsabilidad interna, pero quien lo exige, lo inspecciona y lo sanciona es la autoridad sanitaria, que es externa.
Causas
Efectos
Plan. Ejecutar OC4 en el mes 6 y avanzar hacia la certificación en buenas prácticas de OM1, construyendo por el camino el expediente documental del proceso. Responsable: Dirección de la empresa. · Mes 6 la verificación · año 3 la certificación
E2Ecosistema Encanto Económicos · Precio de los insumos
Las dos materias primas principales varían de precio. La empresa compra de contado, en volúmenes pequeños y sin poder de negociación, y opera en un canal donde subir el precio al consumidor es difícil: el alza se convierte en compresión directa del margen.
Agente generador · externo
Los precios se forman en mercados de materia prima y dependen del clima, la tasa de cambio y la logística, todos fuera del alcance de la empresa.
Causas
Efectos
Plan. Negociar con el proveedor de queso mozzarella un acuerdo de precio por periodos a cambio de compromiso de volumen, y sostener un costeo por unidad revisado mensualmente contra el precio de venta. Responsable: Dirección de la empresa. · Negociación en el mes 2; costeo mensual
E1Nuevo Encanto Reputacionales · Reconocimiento de marca
En 2020 el logotipo actual coincidió con un aumento de las ventas: clientes y tenderos reconocen la marca por la niña y el azul. Un cambio brusco puede hacer que el comprador no la encuentre en el anaquel o crea que es otro producto.
Agente generador · interno
Se origina en una decisión de la propia empresa: cuánto y cómo cambiar la marca. Nadie de fuera la obliga.
Causas
Efectos
Plan. Evolución y no revolución: se conservan la niña, el maíz y el azul; prueba de reconocimiento con 20 compradores y 5 tenderos antes de imprimir; sticker «Nueva imagen, la misma receta» durante dos meses; el empaque nuevo entra cuando se agota el anterior. Responsable: Equipo consultor en el diseño y la prueba; la propietaria aprueba. · Meses 1 a 8
E3El Encanto de lo nuestro Financieros · Retorno de la inversión publicitaria
La empresa nunca ha pautado: no tiene un histórico que diga cuánto cuesta una conversación ni cuántas terminan en pedido. Sin reglas de pausa, los $2.900.000 de pauta podrían gastarse sin saber si funcionan.
Agente generador · mixto
Es interno en la segmentación, las piezas y la atención; es externo en la subasta de anuncios, el algoritmo y el costo por mil, que la empresa no controla.
Causas
Efectos
Plan. No pautar antes de tener la web y WhatsApp listos (mes 5); segmentación en los cinco municipios; prueba A/B de dos piezas por fase; código de campaña para atribuir cada pedido; pausa si el costo por conversación supera la meta en 50 % durante dos semanas. Responsable: Equipo consultor en el diseño y el tablero; la propietaria aprueba cada tramo. · Meses 5 a 11, revisión semanal
E4Círculo El Encanto De mercados · Adopción de la comunidad
El registro es voluntario: si el hogar no ve una razón para unirse, o recibe mensajes que no le sirven, no se registra o se da de baja, y la estrategia se queda sin la información que debía producir.
Agente generador · mixto
Depende de la decisión de cada hogar de unirse o quedarse (externo) y de lo que la empresa le ofrece y cuántas veces le escribe (interno).
Causas
Efectos
Plan. Registro de menos de un minuto; registro automático de quien hace un pedido; máximo dos mensajes por semana; regla de tres mensajes útiles por uno comercial; baja inmediata a quien la pida. Responsable: La persona del canal digital, con el calendario del equipo consultor. · Desde el mes 4, revisión mensual
08Indicadores de gestión
Cada indicador dice qué mide, cómo se calcula, cada cuánto y en qué punto la empresa debe reaccionar. Los datos salen del registro de pedidos del Círculo, de las estadísticas de Meta y WhatsApp y de las hojas de cada táctica. Por tipo y nivel: 6 de eficacia, 3 de eficiencia, 6 de efectividad; 5 de gestión, 7 de desempeño, 3 de operación.
E1Nuevo Encanto mide T1.1 · T1.2
Criterios de análisis de condiciones
Si el dato cae en crítico, se revisa la táctica que lo mueve (T1.1 · T1.2) en la siguiente reunión de seguimiento.
E1Nuevo Encanto mide T1.2
Criterios de análisis de condiciones
Si el dato cae en crítico, se revisa la táctica que lo mueve (T1.2) en la siguiente reunión de seguimiento.
E1Nuevo Encanto mide T1.1 · T1.3
Criterios de análisis de condiciones
Si el dato cae en crítico, se revisa la táctica que lo mueve (T1.1 · T1.3) en la siguiente reunión de seguimiento.
E2Ecosistema Encanto mide T2.1 · T2.2 · T2.3
Criterios de análisis de condiciones
Si el dato cae en crítico, se revisa la táctica que lo mueve (T2.1 · T2.2 · T2.3) en la siguiente reunión de seguimiento.
E2Ecosistema Encanto mide T2.1
Criterios de análisis de condiciones
Si el dato cae en crítico, se revisa la táctica que lo mueve (T2.1) en la siguiente reunión de seguimiento.
E2Ecosistema Encanto mide T2.2
Criterios de análisis de condiciones
Si el dato cae en crítico, se revisa la táctica que lo mueve (T2.2) en la siguiente reunión de seguimiento.
E3El Encanto de lo nuestro mide T3.1
Criterios de análisis de condiciones
Si el dato cae en crítico, se revisa la táctica que lo mueve (T3.1) en la siguiente reunión de seguimiento.
E3El Encanto de lo nuestro mide T3.2
Criterios de análisis de condiciones
Si el dato cae en crítico, se revisa la táctica que lo mueve (T3.2) en la siguiente reunión de seguimiento.
E3El Encanto de lo nuestro mide T3.2
Criterios de análisis de condiciones
Si el dato cae en crítico, se revisa la táctica que lo mueve (T3.2) en la siguiente reunión de seguimiento.
E4Círculo El Encanto mide T4.1
Criterios de análisis de condiciones
Si el dato cae en crítico, se revisa la táctica que lo mueve (T4.1) en la siguiente reunión de seguimiento.
E4Círculo El Encanto mide T4.2
Criterios de análisis de condiciones
Si el dato cae en crítico, se revisa la táctica que lo mueve (T4.2) en la siguiente reunión de seguimiento.
E4Círculo El Encanto mide T4.2
Criterios de análisis de condiciones
Si el dato cae en crítico, se revisa la táctica que lo mueve (T4.2) en la siguiente reunión de seguimiento.
E5Encanto Abierto mide T5.1
Criterios de análisis de condiciones
Si el dato cae en crítico, se revisa la táctica que lo mueve (T5.1) en la siguiente reunión de seguimiento.
E5Encanto Abierto mide T5.1
Criterios de análisis de condiciones
Si el dato cae en crítico, se revisa la táctica que lo mueve (T5.1) en la siguiente reunión de seguimiento.
E5Encanto Abierto mide T5.2
Criterios de análisis de condiciones
Si el dato cae en crítico, se revisa la táctica que lo mueve (T5.2) en la siguiente reunión de seguimiento.
| Id | Indicador | Objetivo | Tipo | Nivel | Meta |
|---|---|---|---|---|---|
| I01 | Ejecución presupuestal del rebranding | Controlar que la renovación de la marca se haga con los recursos previstos. | Eficiencia | Gestión | ≤ 100 % del presupuesto ($4.900.000) |
| I02 | Referencias con empaque renovado y conforme | Verificar que el empaque nuevo cumple el etiquetado nutricional y frontal. | Eficacia | Gestión | 100 % al mes 6 |
| I03 | Reconocimiento de la marca renovada | Comprobar que el cambio no rompe el reconocimiento que la marca ya tenía (R13). | Efectividad | Desempeño | ≥ 80 % antes de imprimir y en el mes 8 |
| I04 | Puntos de contacto con catálogo y precio publicados | Asegurar que la marca se puede encontrar, consultar y comparar en todos sus canales. | Eficacia | Gestión | 5 de 5 al mes 3 |
| I05 | Tasa de clic a WhatsApp desde la web | Saber si la web convierte visitas en conversaciones. | Efectividad | Desempeño | ≥ 6 % desde el mes 4 |
| I06 | Tiempo de primera respuesta en WhatsApp | Evitar que un contacto se enfríe mientras espera respuesta. | Eficiencia | Operación | ≤ 30 minutos en horario de atención |
| I07 | Cumplimiento del calendario editorial | Sostener la constancia que la marca no ha tenido en nueve años. | Eficacia | Operación | 100 % (13 por mes; 150 en doce meses) |
| I08 | Costo por conversación de la campaña | Comprobar que la pauta genera contactos a un costo que la empresa puede sostener (R14). | Eficiencia | Desempeño | ≤ $3.000 por conversación |
| I09 | Conversaciones de la campaña que terminan en pedido | Medir el efecto real de la campaña: pedidos, no solo alcance. | Efectividad | Desempeño | ≥ 20 % |
| I10 | Hogares del Círculo con autorización | Construir el activo que hoy no existe: una base propia y autorizada. | Eficacia | Desempeño | 500 hogares al mes 12 |
| I11 | Recompra trimestral de los miembros | Saber si la relación directa hace volver al hogar. | Efectividad | Desempeño | ≥ 25 % al mes 12 y ≥ 40 % al año 3 |
| I12 | Tasa de baja de la comunidad | Detectar a tiempo que los mensajes cansan (R15). | Efectividad | Operación | < 2 % mensual |
| I13 | Referencias con ficha verificada y QR activo | Que la promesa de lo natural se pueda comprobar en cada paquete. | Eficacia | Gestión | 100 % al mes 4 |
| I14 | Escaneos del QR por cada 100 paquetes | Medir si el comprador usa la prueba que se le ofrece. | Efectividad | Desempeño | ≥ 3 escaneos por cada 100 paquetes |
| I15 | Avance del expediente de buenas prácticas | Asegurar el cumplimiento sanitario que protege la venta y abre el camino a OM1. | Eficacia | Gestión | 100 % de la verificación al mes 6; certificación en el año 3 |
| Id | Crítico | Normal | Satisfactorio | Fórmula | Unidad | Periodicidad |
|---|---|---|---|---|---|---|
| I01 | > 110 % | 100 – 110 % | ≤ 100 % | Gasto real de las tácticas 1.1 y 1.2 ÷ gasto presupuestado × 100 | Porcentaje | Mensual |
| I02 | < 50 % | 50 – 99 % | 100 % | Referencias con empaque nuevo y rotulado conforme ÷ referencias activas × 100 | Porcentaje | Trimestral |
| I03 | < 60 % | 60 – 79 % | ≥ 80 % | Compradores y tenderos que identifican la marca con el empaque nuevo ÷ personas encuestadas × 100 | Porcentaje (muestra mínima de 25 personas) | Semestral |
| I04 | < 3 | 3 – 4 | 5 | Puntos de contacto (web, Instagram, Facebook, WhatsApp y Google) con las dos referencias, sus ingredientes y su precio de referencia | Puntos de contacto | Mensual |
| I05 | < 3 % | 3 – 5,9 % | ≥ 6 % | Clics en los botones de WhatsApp ÷ visitantes únicos de la web × 100 | Porcentaje | Mensual |
| I06 | > 2 horas | 30 min – 2 h | ≤ 30 min | Minutos hasta la primera respuesta, sumados ÷ conversaciones iniciadas en horario | Minutos | Semanal |
| I07 | < 85 % | 85 – 99 % | ≥ 100 % | Publicaciones reales ÷ publicaciones programadas × 100 | Porcentaje | Mensual |
| I08 | > $4.500 | $3.000 – $4.500 | ≤ $3.000 | Inversión en pauta del periodo ÷ conversaciones de WhatsApp iniciadas desde anuncios | Pesos por conversación | Semanal durante la campaña |
| I09 | < 10 % | 10 – 19 % | ≥ 20 % | Pedidos con código de campaña ÷ conversaciones iniciadas desde anuncios × 100 | Porcentaje | Mensual |
| I10 | < 70 % de la curva | 70 – 99 % | ≥ 100 % | Hogares registrados con autorización, acumulados ÷ hogares programados a la fecha × 100 | Porcentaje sobre la curva (≈ 42 hogares por mes) | Mensual |
| I11 | < 25 % | 25 – 39 % | ≥ 40 % | Miembros con dos o más pedidos en el trimestre ÷ miembros activos en el trimestre × 100 | Porcentaje | Trimestral |
| I12 | > 5 % | 2 – 5 % | < 2 % | Miembros que piden la baja o bloquean en el mes ÷ miembros al inicio del mes × 100 | Porcentaje | Mensual |
| I13 | < 50 % | 50 – 99 % | 100 % | Referencias con ficha de laboratorio publicada y QR funcionando ÷ referencias activas × 100 | Porcentaje | Trimestral |
| I14 | < 1 | 1 – 2,9 | ≥ 3 | Escaneos del QR en el mes ÷ paquetes despachados en el mes × 100 | Escaneos por cada 100 paquetes | Mensual |
| I15 | < 90 % de lo programado | 90 – 99 % | 100 % | Requisitos cumplidos ÷ requisitos aplicables de la Resolución 2674 de 2013 × 100 | Porcentaje | Semestral |
09Cierre
La propuesta no pide una máquina ni una planta: pide decidir, anotar, publicar y mostrar. Con eso empieza a ser una marca que se puede elegir.
01
Renovar estratégicamente Arepas El Encanto para construir una marca contemporánea, coherente y preparada para competir, sin perder su origen artesanal y antioqueño.
02
Construir un ecosistema digital propio e integrado —web, Instagram, Facebook y WhatsApp, conectados por Meta— que reduzca la distancia entre descubrir la marca, informarse y contactarla.
03
Construir un territorio de comunicación propio alrededor del origen, la tradición, la practicidad y la experiencia de consumo de Arepas El Encanto, bajo un concepto rector: «Hay sabores que tienen algo.
04
Construir una relación directa y medible con los consumidores de Arepas El Encanto para conocer sus preferencias, mejorar la recompra y apoyar las decisiones comerciales futuras.
05
Convertir la transparencia de producto en un elemento de diferenciación y confianza para Arepas El Encanto.
Hay sabores que tienen algo. Nosotros lo llamamos El Encanto.
VÉRTICE · estrategia, tecnología e inteligencia artificial para entregar valor
Las cifras de la empresa y del mercado provienen de la primera entrega (VÉRTICE, 2026b). Los costos son estimaciones de referencia del equipo, por confirmar con cotización.
