Taller semana 6 · Análisis de riesgos · Trabajo en equipo
Ninguna estrategia sale al cien por ciento como se planeó. Identificamos los doce riesgos de las cuatro macroestrategias que propusimos en el Trabajo de aplicación, los evaluamos con las escalas y la matriz de la clase 6 y decidimos qué hacer con cada uno.
Equipo VÉRTICE: Andrea Marcela Guarnizo Carrascal · Bleidis Helena Torres Bermejo · Liceth Dayana Russi Sáenz · Julián David Álvarez Gil
El taller en seis pasos · la respuesta de cada punto, antes de leerlo
La empresa
Emprendimiento familiar de Itagüí que produce arepas de maíz con queso mozzarella y de chócolo desde 2017.
Fuentes: documentos de diagnóstico de la empresa (Arepas El Encanto, 2026) y primera entrega del Trabajo de aplicación (VÉRTICE, 2026b).
El problema que diagnosticamos
La marca no es hallable, ni consultable, ni comparable: no tiene sitio web, no publica precio, no está en el canal moderno y acumula siete publicaciones en nueve años, mientras su categoría crece 12 % al año.
Territorio
Medellín —comunas de El Poblado, Belén y Laureles—, Itagüí, Envigado, Sabaneta y Copacabana.
Las cuatro macroestrategias que se analizan · capítulo 8 de la primera entrega · pulsa una para ver sus riesgos
ME1Diferenciación enfocada por naturalidad verificabletres riesgos · R01 R02 R03
ME2Desarrollo del canal propio y de la relación directatres riesgos · R04 R05 R06
ME3Penetración de mercado en el territorio actualtres riesgos · R07 R08 R09
ME4Consolidación operativa y contención del riesgotres riesgos · R10 R11 R12Centro de control · Arepas El Encanto
Los doce riesgos en una aplicación: todo se calcula en vivo sobre los mismos datos de los seis puntos.
Cómo usar el tablero
Tablero / Mapa y ficha
Riesgos en vista
12de 12Altos o intolerables
3grado 4 o 5Grado promedio
—escala de 1 a 5Índice de exposición
38suma de los gradosBajan de grado
10con el tratamientoZonas de lectura de la clase 6 · señala una para iluminar sus casillas
La frecuencia sale de la hoja de vida de cada indicador, como recomendó el profesor para poder «hacer diferentes cortes e ir mirando cómo vas».
| Código | Riesgo | Estrategia | Agente | Factor | P | I | Inherente | Zona | Tratamiento | Residual |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| La promesa de naturalidad no es comprobable por un tercero | ME1 | Mixto | Reputacionales | 4 | 3 | 4Alto | Atención inmediata | Reducir | 2Bajo | |
| El etiquetado frontal obliga a rotular sellos que contradicen el relato de producto natural | ME1 | Externo | Legal | 3 | 3 | 3Moderado | De seguimiento | Reducir | 2Bajo | |
| Un competidor con escala se apropia del territorio de lo natural | ME1 | Externo | Estratégicos | 2 | 4 | 3Moderado | Baja probabilidad, alto impacto | Explotar | 2Bajo | |
| El canal propio se publica pero no llega a generar pedidos | ME2 | Interno | Estratégicos | 4 | 3 | 4Alto | Atención inmediata | Reducir | 2Bajo | |
| Manejo indebido de los datos personales de los hogares registrados | ME2 | Mixto | Legal | 2 | 4 | 3Moderado | Baja probabilidad, alto impacto | Reducir | 2Bajo | |
| La demanda del canal directo supera la capacidad de dos personas | ME2 | Mixto | Operacional | 3 | 3 | 3Moderado | De seguimiento | Reducir | 2Bajo | |
| Las marcas propias de las cadenas entran a la categoría | ME3 | Externo | De mercados | 2 | 4 | 3Moderado | Baja probabilidad, alto impacto | Aceptar | 3Moderado | |
| Guerra de precios que la empresa no puede sostener | ME3 | Externo | De mercados | 3 | 3 | 3Moderado | De seguimiento | Evitar | 2Bajo | |
| Concentración de la venta en un territorio y en pocos puntos de venta | ME3 | Interno | De mercados | 3 | 2 | 2Bajo | De seguimiento | Reducir | 2Bajo | |
| La producción depende de dos personas sin relevo | ME4 | Interno | Organizacionales | 3 | 4 | 4Alto | Atención inmediata | Reducir | 3Moderado | |
| Incumplimiento sanitario o de registro que obligue a detener la comercialización | ME4 | Mixto | Legal | 2 | 5 | 3Moderado | Baja probabilidad, alto impacto | Reducir | 2Bajo | |
| Alza del precio del maíz y del queso mozzarella sin capacidad de traslado | ME4 | Externo | Económicos | 4 | 2 | 3Moderado | De seguimiento | Transferir | 2Bajo |
P = probabilidad (1 remoto … 5 frecuente) · I = impacto (1 mínimo … 5 catastrófico). La evaluación se lee en la matriz del curso: no se multiplica. Pulsa un encabezado con flecha para ordenar y una fila para ver su ficha.
El método del curso
El profesor autorizó no usar ToolBOX: «haga usted la matriz, haga el mapita de calor y simplemente contemple cada una de esas variables que nos pide la herramienta». Aquí están las mismas diez variables del formulario, con sus escalas y su matriz, recorridas con el ejemplo que él desarrolló en clase: la guerra de precios.
Fuentes: clase 6 (Losada Strange, 2026), guía del taller (CEIPA Business School, 2026), instructivo de ToolBOX (CEIPA Business School, 2021) y las matrices de referencia que sugiere el taller (Sapiencia, 2019; CEO Level, s. f.).
Avanza solo mientras lo miras; también puedes elegir un paso o usar las flechas. Cada paso llena su campo en la ficha de la derecha.
Paso 01 de 10
De dónde proviene el riesgo: interno, externo o mixto.
El profesor lo explicó con tres ejemplos: una máquina que se daña es interno; un terremoto, externo; un robo, mixto.
Paso 02 de 10
La categoría del riesgo, tomada de la lista del curso.
La lista cerrada de su diapositiva: de la naturaleza, de mercados, económicos, estratégicos, financieros, legal, operacional, organizacionales, personales, políticos, reputacionales, sociales, tecnológicos, terrorismo y vandalismo.
Paso 03 de 10
Qué riesgo concreto se analiza dentro de ese factor.
En clase tomó justo este riesgo como ejemplo: dentro del riesgo de mercado, la guerra de precios.
Paso 04 de 10
Qué lleva a que el riesgo se materialice.
«Qué lleva a que ese riesgo se materialice». Una causa no es una consecuencia: por eso van separadas.
Paso 05 de 10
Qué consecuencia trae sobre la organización si ocurre.
«Qué consecuencia trae sobre la organización. Así sea chiquitiquitico, lo deberíamos analizar».
Paso 06 de 10
Con qué frecuencia puede ocurrir: de remoto a frecuente.
El profesor calificó este mismo riesgo como ocasional. Se mantiene: la promoción es habitual, pero no hay una campaña documentada contra estos cinco municipios.
Paso 07 de 10
Qué resultado tendría si ocurre: de mínimo a catastrófico.
En clase lo calificó bajo para una empresa genérica. Aquí sube a medio: una empresa sin colchón financiero pierde margen y rotación a la vez.
Paso 08 de 10
Se calcula sola con la matriz: de tolerable a intolerable.
No se multiplica: se lee en la matriz del curso. Ocasional con impacto medio cae en moderado.
Paso 09 de 10
La decisión: aceptar, evitar, explotar, ignorar, reducir o transferir.
Evitar: «hay unos riesgos que yo simplemente evito, no me voy a meter ahí». La empresa no entra a la guerra de precios.
Paso 10 de 10
La explicación detallada de esa decisión y su plan.
La decisión se explica y se traduce en una acción, un responsable, un horizonte y un indicador de control.
Dónde cae R08 en la matriz del curso
R08 · ficha del riesgo 01 / 10
01Agente generador
02Factor de riesgo
03Descripción
04Causas
05Efectos
06Probabilidad
07Impacto
08Evaluación
09Tipo de tratamiento
10Tratamiento
Probabilidad de ocurrencia
Impacto
No es un producto de probabilidad por impacto: un riesgo de impacto mínimo nunca pasa de bajo, y uno remoto tampoco, aunque su impacto sea catastrófico. ToolBOX llama «moderado» al grado 3; aquí se usa ese nombre para no confundirlo con el nivel «medio» de impacto.
En clase el profesor leyó el mapa por zonas. El grado sigue siendo el de la matriz; la zona dice qué hacer con él.
Grado alto o intolerable: probables y con impacto fuerte. Se tratan primero.
El caso del terremoto en clase: raros, pero si ocurren golpean. No se descuidan.
Ocurren con frecuencia media o alta, pero su efecto es acotado. Se vigilan con un indicador.
Probabilidad baja e impacto moderado. Es la zona hacia la que el tratamiento empuja el mapa.
El taller pide seis elementos y el mapa; el formulario de ToolBOX los registra en diez campos. Esta tabla dice dónde se desarrolla cada uno.
| Lo que pide el taller | Campo del formulario de ToolBOX | Dónde está |
|---|---|---|
| Agente generador | 01 · Agente generador | Punto 2 |
| Factor de riesgo y descripción | 02 · Factor de riesgo · 03 · Descripción | Punto 2 |
| Causas y efectos | 04 · Causas · 05 · Efectos | Punto 3 |
| Probabilidad de ocurrencia | 06 · Probabilidad | Punto 4 |
| Impacto | 07 · Impacto · 08 · Evaluación | Punto 4 |
| Tratamiento al riesgo | 09 · Tipo de tratamiento · 10 · Tratamiento | Punto 6 |
| Mapa, graficando cada riesgo | Mapa de calor inherente y residual | Punto 5 |
Cada riesgo nace de una de las cuatro macroestrategias del capítulo 8 de la primera entrega: un riesgo no se inventa, se deriva de una decisión estratégica ya tomada.
Lo que pide el taller«El presente taller busca que el equipo de trabajo plantee 3 riesgos por cada integrante para las propuestas estratégicas planteadas en el Trabajo de aplicación.»
Cómo leer esta sección
Macroestrategia 1 de 4
Declarar y sostener la especialización en arepa artesanal natural, con la naturalidad comprobada.
Exposición de la estrategia: 10 antes del tratamiento → 6 después (suma de grados de sus tres riesgos).
Macroestrategia 2 de 4
Convertir el canal directo en un activo gestionado: catálogo, precio público y registro de clientes.
Exposición de la estrategia: 10 antes del tratamiento → 6 después (suma de grados de sus tres riesgos).
Macroestrategia 3 de 4
Aumentar la venta en los cinco municipios que ya se cubren, sin expandir cobertura.
Exposición de la estrategia: 8 antes del tratamiento → 7 después (suma de grados de sus tres riesgos).
Macroestrategia 4 de 4
Formalizar la gestión, cumplir la norma y contener la expansión hasta resolver capacidad.
Exposición de la estrategia: 10 antes del tratamiento → 7 después (suma de grados de sus tres riesgos).
Análisis del punto
El taller fija la cantidad por integrante: con cuatro integrantes corresponden 12 riesgos, y eso es lo que se presenta, el 100 % de lo exigido. El profesor aclaró en clase que el número puede crecer («los que sean necesarios»); se mantuvo en 12 porque así cada macroestrategia queda cubierta con la misma profundidad.
Repartir tres riesgos por macroestrategia evita el sesgo más común del análisis: concentrar los riesgos en la estrategia que más preocupa y dejar otras sin revisar. Aquí las cuatro reciben el mismo escrutinio, y la exposición de cada una se puede comparar en el tablero.
El reparto por grado muestra que no se infló la gravedad. ME1 y ME2 concentran dos de los tres riesgos altos porque son las estrategias que dependen de construir algo que hoy no existe —evidencia pública y un canal propio—; ME4 aporta el tercero, la producción sin relevo.
Cada riesgo con su agente generador justificado, su factor tomado de la lista cerrada de la clase 6 y una descripción que parte de la macroestrategia que lo origina.
Lo que pide el taller«Agente generador: es de dónde proviene el riesgo, como puede ser interno, externo o mixto. Factor de riesgo y descripción de este: los factores describen la categoría del riesgo y la descripción profundiza en el tipo de riesgo que se está analizando.»
Cómo leer esta sección
ME1 Diferenciación enfocada por naturalidad verificable
ME2 Desarrollo del canal propio y de la relación directa
ME3 Penetración de mercado en el territorio actual
ME4 Consolidación operativa y contención del riesgo
Agente generador
Mixto
El origen es interno —la empresa nunca publicó ni certificó la composición— pero la exigencia de prueba viene de fuera: el comprador que compara en el anaquel y el competidor que sí exhibe certificaciones.
Factor de riesgo
Reputacionales · Credibilidad de la propuesta de valor
Tipo tomado de la lista cerrada de catorce de la clase 6.
Descripción
ME1 consiste en declarar la especialización en arepa artesanal natural. El riesgo es que esa declaración se quede en afirmación publicitaria: hoy no existe ficha técnica publicada, ni tabla nutricional, ni certificación, de modo que la promesa central de la estrategia no resiste una verificación externa.
Agente generador
Externo
Se origina en la regulación: el etiquetado frontal de advertencia es exigible a todo alimento envasado desde el 15 de junio de 2024 y la empresa no decide ni su contenido ni su aplicación.
Factor de riesgo
Legal · Regulación de rotulado y etiquetado
Tipo tomado de la lista cerrada de catorce de la clase 6.
Descripción
Al adecuar el empaque a la norma, la arepa con queso mozzarella podría quedar obligada a portar uno o más sellos octogonales de advertencia por sodio o grasas saturadas. Un sello de advertencia junto a la promesa de producto 100 % natural produce una contradicción visible en el punto de venta.
Agente generador
Externo
Depende de una decisión comercial de un tercero sobre la que la empresa no tiene influencia.
Factor de riesgo
Estratégicos · Posicionamiento competitivo
Tipo tomado de la lista cerrada de catorce de la clase 6.
Descripción
El nicho que ME1 quiere ocupar no está reservado. Un competidor con planta, presupuesto de comunicación y certificaciones vigentes puede lanzar una línea artesanal o sin conservantes y ocupar ese discurso con un respaldo que la empresa todavía no tiene.
Agente generador
Interno
Depende por completo de la constancia de publicación y de la gestión de la propia empresa.
Factor de riesgo
Estratégicos · Ejecución de la estrategia
Tipo tomado de la lista cerrada de catorce de la clase 6.
Descripción
ME2 convierte el canal directo en el activo central de la estrategia. El riesgo es que el canal se monte y se abandone: que el catálogo se publique una vez y la frecuencia no se sostenga, sin traducirse ni en pedidos ni en base de clientes.
Agente generador
Mixto
La causa es interna —se crea una base sin marco de tratamiento—, pero la consecuencia la impone un tercero: el régimen de protección de datos y la autoridad que lo vigila.
Factor de riesgo
Legal · Protección de datos personales
Tipo tomado de la lista cerrada de catorce de la clase 6.
Descripción
OC3 y OM3 construyen una base de hogares con nombre, dirección y frecuencia de compra. Desde el primer registro la empresa es responsable del tratamiento de datos personales, y esa base es además el activo que ME2 crea y que hoy no tendría respaldo.
Agente generador
Mixto
La demanda adicional la genera la propia estrategia —causa interna—, pero el incumplimiento lo sufre y lo juzga el cliente, que es externo.
Factor de riesgo
Operacional · Capacidad productiva
Tipo tomado de la lista cerrada de catorce de la clase 6.
Descripción
ME2 y ME3 están diseñadas para aumentar el pedido directo. Es un riesgo de éxito: que la demanda crezca más rápido que la capacidad y la empresa empiece a incumplir entregas o a sacrificar la frescura, la promesa sobre la que se apoya toda la estrategia.
Agente generador
Externo
La decisión es de las grandes superficies; la empresa no participa en ella ni la puede anticipar por negociación.
Factor de riesgo
De mercados · Nuevos entrantes
Tipo tomado de la lista cerrada de catorce de la clase 6.
Descripción
ME3 concentra el crecimiento en el territorio actual. Si las cadenas lanzan marca propia de arepa, entra un competidor con costo de distribución cero y ubicación privilegiada que presiona el precio de toda la categoría, incluido el canal tradicional.
Agente generador
Externo
La inicia un competidor con capacidad de absorber margen; la empresa solo puede reaccionar.
Factor de riesgo
De mercados · Competencia en precio
Tipo tomado de la lista cerrada de catorce de la clase 6.
Descripción
ME3 busca vender más en los cinco municipios que ya se cubren. Si en ese territorio un competidor con escala abre una campaña promocional sostenida, la empresa queda ante una disyuntiva sin salida buena: igualar el precio y perder el margen, o no igualarlo y perder rotación en la tienda.
Agente generador
Interno
Es una característica de la estructura comercial que la empresa eligió y que ME3 refuerza al crecer en el territorio actual.
Factor de riesgo
De mercados · Dependencia del canal y del territorio
Tipo tomado de la lista cerrada de catorce de la clase 6.
Descripción
ME3 decide crecer donde ya se está. La contrapartida es que la venta depende de cinco municipios, tres comunas y un conjunto reducido de tenderos, sin otro canal que amortigüe un choque local.
Agente generador
Interno
Es una condición estructural de la organización: su capacidad instalada, su forma de producir y la ausencia de personal de reemplazo.
Factor de riesgo
Organizacionales · Dependencia de personas clave
Tipo tomado de la lista cerrada de catorce de la clase 6.
Descripción
Toda la producción recae en dos personas y el proceso es 85 % manual. La ausencia de una de ellas durante una o más semanas reduce a la mitad o detiene la producción, y como el producto es fresco no hay inventario que cubra el vacío.
Agente generador
Mixto
El cumplimiento es una responsabilidad interna, pero quien lo exige, lo inspecciona y lo sanciona es la autoridad sanitaria, que es externa.
Factor de riesgo
Legal · Cumplimiento sanitario
Tipo tomado de la lista cerrada de catorce de la clase 6.
Descripción
ME4 consiste en formalizar la gestión y cumplir el marco regulatorio. El riesgo es que una inspección encuentre un incumplimiento —registro sanitario, condiciones de manipulación, rotulado— y ordene suspender la comercialización, en una empresa sin certificaciones ni sistema documental.
Agente generador
Externo
Los precios se forman en mercados de materia prima y dependen del clima, la tasa de cambio y la logística, todos fuera del alcance de la empresa.
Factor de riesgo
Económicos · Precio de los insumos
Tipo tomado de la lista cerrada de catorce de la clase 6.
Descripción
Las dos materias primas principales varían de precio. La empresa compra de contado, en volúmenes pequeños y sin poder de negociación, y opera en un canal donde subir el precio al consumidor es difícil: el alza se convierte en compresión directa del margen.
| Código | Estrategia | Agente generador | Factor de riesgo | Descripción |
|---|---|---|---|---|
| R01 | ME1 | Mixto El origen es interno —la empresa nunca publicó ni certificó la composición— pero la exigencia de prueba viene de fuera: el comprador que compara en el anaquel y el competidor que sí exhibe certificaciones. | Reputacionales · Credibilidad de la propuesta de valor | ME1 consiste en declarar la especialización en arepa artesanal natural. El riesgo es que esa declaración se quede en afirmación publicitaria: hoy no existe ficha técnica publicada, ni tabla nutricional, ni certificación, de modo que la promesa central de la estrategia no resiste una verificación externa. |
| R02 | ME1 | Externo Se origina en la regulación: el etiquetado frontal de advertencia es exigible a todo alimento envasado desde el 15 de junio de 2024 y la empresa no decide ni su contenido ni su aplicación. | Legal · Regulación de rotulado y etiquetado | Al adecuar el empaque a la norma, la arepa con queso mozzarella podría quedar obligada a portar uno o más sellos octogonales de advertencia por sodio o grasas saturadas. Un sello de advertencia junto a la promesa de producto 100 % natural produce una contradicción visible en el punto de venta. |
| R03 | ME1 | Externo Depende de una decisión comercial de un tercero sobre la que la empresa no tiene influencia. | Estratégicos · Posicionamiento competitivo | El nicho que ME1 quiere ocupar no está reservado. Un competidor con planta, presupuesto de comunicación y certificaciones vigentes puede lanzar una línea artesanal o sin conservantes y ocupar ese discurso con un respaldo que la empresa todavía no tiene. |
| R04 | ME2 | Interno Depende por completo de la constancia de publicación y de la gestión de la propia empresa. | Estratégicos · Ejecución de la estrategia | ME2 convierte el canal directo en el activo central de la estrategia. El riesgo es que el canal se monte y se abandone: que el catálogo se publique una vez y la frecuencia no se sostenga, sin traducirse ni en pedidos ni en base de clientes. |
| R05 | ME2 | Mixto La causa es interna —se crea una base sin marco de tratamiento—, pero la consecuencia la impone un tercero: el régimen de protección de datos y la autoridad que lo vigila. | Legal · Protección de datos personales | OC3 y OM3 construyen una base de hogares con nombre, dirección y frecuencia de compra. Desde el primer registro la empresa es responsable del tratamiento de datos personales, y esa base es además el activo que ME2 crea y que hoy no tendría respaldo. |
| R06 | ME2 | Mixto La demanda adicional la genera la propia estrategia —causa interna—, pero el incumplimiento lo sufre y lo juzga el cliente, que es externo. | Operacional · Capacidad productiva | ME2 y ME3 están diseñadas para aumentar el pedido directo. Es un riesgo de éxito: que la demanda crezca más rápido que la capacidad y la empresa empiece a incumplir entregas o a sacrificar la frescura, la promesa sobre la que se apoya toda la estrategia. |
| R07 | ME3 | Externo La decisión es de las grandes superficies; la empresa no participa en ella ni la puede anticipar por negociación. | De mercados · Nuevos entrantes | ME3 concentra el crecimiento en el territorio actual. Si las cadenas lanzan marca propia de arepa, entra un competidor con costo de distribución cero y ubicación privilegiada que presiona el precio de toda la categoría, incluido el canal tradicional. |
| R08 | ME3 | Externo La inicia un competidor con capacidad de absorber margen; la empresa solo puede reaccionar. | De mercados · Competencia en precio | ME3 busca vender más en los cinco municipios que ya se cubren. Si en ese territorio un competidor con escala abre una campaña promocional sostenida, la empresa queda ante una disyuntiva sin salida buena: igualar el precio y perder el margen, o no igualarlo y perder rotación en la tienda. |
| R09 | ME3 | Interno Es una característica de la estructura comercial que la empresa eligió y que ME3 refuerza al crecer en el territorio actual. | De mercados · Dependencia del canal y del territorio | ME3 decide crecer donde ya se está. La contrapartida es que la venta depende de cinco municipios, tres comunas y un conjunto reducido de tenderos, sin otro canal que amortigüe un choque local. |
| R10 | ME4 | Interno Es una condición estructural de la organización: su capacidad instalada, su forma de producir y la ausencia de personal de reemplazo. | Organizacionales · Dependencia de personas clave | Toda la producción recae en dos personas y el proceso es 85 % manual. La ausencia de una de ellas durante una o más semanas reduce a la mitad o detiene la producción, y como el producto es fresco no hay inventario que cubra el vacío. |
| R11 | ME4 | Mixto El cumplimiento es una responsabilidad interna, pero quien lo exige, lo inspecciona y lo sanciona es la autoridad sanitaria, que es externa. | Legal · Cumplimiento sanitario | ME4 consiste en formalizar la gestión y cumplir el marco regulatorio. El riesgo es que una inspección encuentre un incumplimiento —registro sanitario, condiciones de manipulación, rotulado— y ordene suspender la comercialización, en una empresa sin certificaciones ni sistema documental. |
| R12 | ME4 | Externo Los precios se forman en mercados de materia prima y dependen del clima, la tasa de cambio y la logística, todos fuera del alcance de la empresa. | Económicos · Precio de los insumos | Las dos materias primas principales varían de precio. La empresa compra de contado, en volúmenes pequeños y sin poder de negociación, y opera en un canal donde subir el precio al consumidor es difícil: el alza se convierte en compresión directa del margen. |
Agente generador
Interno: nace dentro de la organización. Externo: llega de fuera. Mixto: puede originarse en ambos lados, como el robo del ejemplo de clase.
Factores usados de la lista de la clase 6 · 7 de 14
Análisis del punto
Cinco riesgos son externos, cuatro mixtos y tres internos. Que los mixtos sean un tercio no es un recurso para no decidir: en R01, R05, R06 y R11 la causa nace dentro —no documentar, no tener marco de datos, generar demanda, no formalizar— pero quien exige, juzga o sanciona está afuera. Marcarlos como mixtos es lo que permite tratarlos: la palanca está dentro aunque el golpe venga de fuera.
Los doce riesgos usan siete de los catorce tipos de la lista del curso. Los más frecuentes son «De mercados» y «Legal», con tres cada uno, y es coherente con la empresa: una microempresa que compite con gigantes y que todavía no ha formalizado su cumplimiento. Los tipos que no aparecen —por ejemplo, de la naturaleza, políticos o terrorismo y vandalismo— no se forzaron: no se derivan de ninguna de las cuatro macroestrategias.
Cada riesgo se deriva de una macroestrategia concreta, y su descripción parte de lo que esa estrategia hace o necesita. Es lo que pide el taller —«con base en la propuesta estratégica»— y lo que pidió el profesor: «recordemos la estrategia que ustedes están pensando proponerle a esa empresa».
Cada riesgo tiene cuatro causas y tres o cuatro efectos, separados y en direcciones opuestas: las causas explican por qué ocurriría; los efectos, qué le haría a la empresa. Todas con la evidencia que las sostiene.
Lo que pide el taller«Las causas establecen lo que origina el riesgo y los efectos, las consecuencias de que el riesgo ocurra.»
Cómo leer esta sección
Causas · qué lo origina
Efectos · qué produce
R01 La promesa de naturalidad no es comprobable por un tercero
Causas
Efectos
R02 El etiquetado frontal obliga a rotular sellos que contradicen el relato de producto natural
Causas
Efectos
R03 Un competidor con escala se apropia del territorio de lo natural
Causas
Efectos
R04 El canal propio se publica pero no llega a generar pedidos
Causas
Efectos
R05 Manejo indebido de los datos personales de los hogares registrados
Causas
Efectos
R06 La demanda del canal directo supera la capacidad de dos personas
Causas
Efectos
R07 Las marcas propias de las cadenas entran a la categoría
Causas
Efectos
R08 Guerra de precios que la empresa no puede sostener
Causas
Efectos
R09 Concentración de la venta en un territorio y en pocos puntos de venta
Causas
Efectos
R10 La producción depende de dos personas sin relevo
Causas
Efectos
R11 Incumplimiento sanitario o de registro que obligue a detener la comercialización
Causas
Efectos
R12 Alza del precio del maíz y del queso mozzarella sin capacidad de traslado
Causas
Efectos
Las 48 causas agrupadas en cuatro familias: cuántos de los doce riesgos tienen al menos una causa de cada familia. Pasa el cursor por una fila de la tabla para resaltarla.
| Riesgo | Sin registro ni mediciónNo se registra, no se mide o no se documenta lo que haría falta para decidir. | Escala y recursos mínimosDos personas, proceso manual, compra de contado y sin colchón financiero. | Mercado y tercerosCompetidores, cadenas y mercados de insumos sobre los que la empresa no decide. | Exigencia regulatoriaRotulado, protección de datos y cumplimiento sanitario. | Familias |
|---|---|---|---|---|---|
| R01 La promesa de naturalidad no es comprobable por un tercero | ● | ● | 2 | ||
| R02 El etiquetado frontal obliga a rotular sellos que contradicen el relato de producto natural | ● | ● | 2 | ||
| R03 Un competidor con escala se apropia del territorio de lo natural | ● | ● | 2 | ||
| R04 El canal propio se publica pero no llega a generar pedidos | ● | ● | 2 | ||
| R05 Manejo indebido de los datos personales de los hogares registrados | ● | ● | 2 | ||
| R06 La demanda del canal directo supera la capacidad de dos personas | ● | ● | 2 | ||
| R07 Las marcas propias de las cadenas entran a la categoría | ● | 1 | |||
| R08 Guerra de precios que la empresa no puede sostener | ● | ● | 2 | ||
| R09 Concentración de la venta en un territorio y en pocos puntos de venta | ● | ● | 2 | ||
| R10 La producción depende de dos personas sin relevo | ● | ● | 2 | ||
| R11 Incumplimiento sanitario o de registro que obligue a detener la comercialización | ● | ● | 2 | ||
| R12 Alza del precio del maíz y del queso mozzarella sin capacidad de traslado | ● | ● | ● | 3 | |
| Riesgos con esta causa | 9 | 7 | 5 | 3 |
Análisis del punto
Las 48 causas se agrupan en cuatro familias. La más repetida es la falta de registro, medición o documentación: aparece en nueve de los doce riesgos. Es el mismo diagnóstico de la primera entrega —la marca no es consultable porque la empresa no registra— y por eso OC3, el registro de pedidos, es la acción que más riesgos toca a la vez. Le siguen la escala mínima de la operación (7 riesgos), las decisiones de terceros (5) y la exigencia regulatoria (3).
Los 47 efectos se escribieron como consecuencias sobre la organización, no como reformulaciones del riesgo. Se repiten tres destinos: el margen (R08, R12, R07), el espacio en el anaquel del tendero (R08, R10, R11) y la relación directa con el cliente que ME2 quiere construir (R05, R06, R10). Por eso un mismo efecto aparece en riesgos de estrategias distintas: el daño converge aunque las causas no.
Las causas se apoyan en datos verificables de la primera entrega. Las siete publicaciones en nueve años, los 533 empleados de Sary frente a dos, la fecha de exigibilidad del etiquetado frontal y el proceso 85 % manual hacen que cada relación causal se pueda comprobar.
Las escalas de la clase 6 —remoto a frecuente, mínimo a catastrófico—, cada calificación con su argumento y la evaluación leída en la matriz del curso, que no multiplica.
Lo que pide el taller«Probabilidad de ocurrencia: establece la frecuencia en que el riesgo puede llegar a ocurrir. Impacto: determina el efecto que tiene el riesgo si llegara a ocurrir.»
Cómo leer esta sección
Probabilidad
Impacto
Probabilidad · 4 Probable 60–80 %
No depende de un evento extraordinario: ocurre cada vez que un comprador o un tendero compara, y hoy la empresa no tiene con qué responder en ninguna de esas comparaciones.
Impacto · 3 Medio
Deteriora de forma sostenida el indicador central de ME1 —la disposición a pagar por lo natural—, pero no detiene la operación ni anula la estrategia: la marca sigue vendiendo en su canal actual.
Probabilidad · 3 Ocasional 40–60 %
La obligación es cierta, pero que la arepa supere los umbrales no lo es: depende de un análisis que aún no se ha hecho. Se ubica en el punto medio precisamente porque ese dato falta.
Impacto · 3 Medio
Obliga a un sobrecosto no presupuestado y erosiona el argumento de ME1 en el anaquel, pero no detiene la venta en el canal tradicional.
Probabilidad · 2 Improbable 20–40 %
La categoría se fragmenta —el líder nacional cayó de 29,3 % a 25,2 %— y eso empuja a los grandes hacia los nichos, pero no hay ninguna señal pública de que ya esté ocurriendo.
Impacto · 4 Crítico
Si ocurre, compromete una macroestrategia entera: ME1 dejaría de ser viable tal como está formulada.
Probabilidad · 4 Probable 60–80 %
La línea base es el mejor predictor disponible: 7 publicaciones en nueve años indica que, sin un cambio deliberado de rutina, el patrón se repite.
Impacto · 3 Medio
Deteriora el indicador de OC2 y retrasa ME2, pero no detiene la operación actual: la empresa sigue vendiendo por su canal tradicional mientras corrige.
Probabilidad · 2 Improbable 20–40 %
Que la base se cree es seguro, porque es un objetivo del plan; que el incumplimiento derive en sanción o pérdida efectiva es poco probable para una microempresa de bajo perfil.
Impacto · 4 Crítico
Concurren dos daños: una sanción económica sobre una empresa sin colchón financiero y la destrucción del activo que ME2 construye.
Probabilidad · 3 Ocasional 40–60 %
Requiere que las metas de captación se cumplan primero; si OC2 y OC3 funcionan, el choque con el techo productivo es casi mecánico.
Impacto · 3 Medio
Un incumplimiento deteriora la recompra, pero es recuperable si se detecta a tiempo y afecta una parte de la venta, no toda.
Probabilidad · 2 Improbable 20–40 %
La amenaza es estructural, pero la primera entrega no encontró marca propia de arepa en los catálogos consultados; se califica bajo por ausencia de evidencia, no por ausencia de riesgo.
Impacto · 4 Crítico
Si ocurre, redefine el precio de toda la categoría y compromete ME3, y la empresa no tiene estructura de costos para responder.
Probabilidad · 3 Ocasional 40–60 %
Es la misma calificación que el profesor usó en clase para este riesgo: la promoción es habitual en la categoría, pero una campaña sostenida dirigida a estos cinco municipios no está documentada.
Impacto · 3 Medio
Para una empresa sin colchón financiero, perder margen y rotación a la vez es un deterioro sostenido, no una molestia puntual.
Probabilidad · 3 Ocasional 40–60 %
La rotación de tenderos y los cambios de local son hechos ordinarios del canal tradicional.
Impacto · 2 Bajo
El efecto es localizado —una parte de la venta— y reversible reubicando el producto en otros puntos del mismo territorio.
Probabilidad · 3 Ocasional 40–60 %
En doce meses, que una de dos personas falte una o más semanas por salud o por un motivo personal es un escenario realista, aunque no el más frecuente.
Impacto · 4 Crítico
Es el único riesgo que puede detener la producción; sin producción no hay venta, no hay canal y ninguna macroestrategia avanza.
Probabilidad · 2 Improbable 20–40 %
La empresa lleva nueve años en el canal formal sin incidentes conocidos; la calificación recoge que el sistema documental no existe y que el rotulado sigue sin verificar.
Impacto · 5 Catastrófico
Es el caso de clase del riesgo poco probable que, si ocurre, golpea de verdad: una orden de suspensión elimina el ingreso mientras dura.
Probabilidad · 4 Probable 60–80 %
La variación del precio de estas materias primas es recurrente en el periodo analizado y no requiere ningún evento extraordinario.
Impacto · 2 Bajo
Comprime el margen de forma gradual y gestionable; no detiene la operación ni compromete una macroestrategia.
Dónde cae en la matriz
| Riesgo | Probabilidad y por qué | Impacto y por qué | Evaluación |
|---|---|---|---|
| R01 | 4Probable No depende de un evento extraordinario: ocurre cada vez que un comprador o un tendero compara, y hoy la empresa no tiene con qué responder en ninguna de esas comparaciones. | 3Medio Deteriora de forma sostenida el indicador central de ME1 —la disposición a pagar por lo natural—, pero no detiene la operación ni anula la estrategia: la marca sigue vendiendo en su canal actual. | 4Alto |
| R02 | 3Ocasional La obligación es cierta, pero que la arepa supere los umbrales no lo es: depende de un análisis que aún no se ha hecho. Se ubica en el punto medio precisamente porque ese dato falta. | 3Medio Obliga a un sobrecosto no presupuestado y erosiona el argumento de ME1 en el anaquel, pero no detiene la venta en el canal tradicional. | 3Moderado |
| R03 | 2Improbable La categoría se fragmenta —el líder nacional cayó de 29,3 % a 25,2 %— y eso empuja a los grandes hacia los nichos, pero no hay ninguna señal pública de que ya esté ocurriendo. | 4Crítico Si ocurre, compromete una macroestrategia entera: ME1 dejaría de ser viable tal como está formulada. | 3Moderado |
| R04 | 4Probable La línea base es el mejor predictor disponible: 7 publicaciones en nueve años indica que, sin un cambio deliberado de rutina, el patrón se repite. | 3Medio Deteriora el indicador de OC2 y retrasa ME2, pero no detiene la operación actual: la empresa sigue vendiendo por su canal tradicional mientras corrige. | 4Alto |
| R05 | 2Improbable Que la base se cree es seguro, porque es un objetivo del plan; que el incumplimiento derive en sanción o pérdida efectiva es poco probable para una microempresa de bajo perfil. | 4Crítico Concurren dos daños: una sanción económica sobre una empresa sin colchón financiero y la destrucción del activo que ME2 construye. | 3Moderado |
| R06 | 3Ocasional Requiere que las metas de captación se cumplan primero; si OC2 y OC3 funcionan, el choque con el techo productivo es casi mecánico. | 3Medio Un incumplimiento deteriora la recompra, pero es recuperable si se detecta a tiempo y afecta una parte de la venta, no toda. | 3Moderado |
| R07 | 2Improbable La amenaza es estructural, pero la primera entrega no encontró marca propia de arepa en los catálogos consultados; se califica bajo por ausencia de evidencia, no por ausencia de riesgo. | 4Crítico Si ocurre, redefine el precio de toda la categoría y compromete ME3, y la empresa no tiene estructura de costos para responder. | 3Moderado |
| R08 | 3Ocasional Es la misma calificación que el profesor usó en clase para este riesgo: la promoción es habitual en la categoría, pero una campaña sostenida dirigida a estos cinco municipios no está documentada. | 3Medio Para una empresa sin colchón financiero, perder margen y rotación a la vez es un deterioro sostenido, no una molestia puntual. | 3Moderado |
| R09 | 3Ocasional La rotación de tenderos y los cambios de local son hechos ordinarios del canal tradicional. | 2Bajo El efecto es localizado —una parte de la venta— y reversible reubicando el producto en otros puntos del mismo territorio. | 2Bajo |
| R10 | 3Ocasional En doce meses, que una de dos personas falte una o más semanas por salud o por un motivo personal es un escenario realista, aunque no el más frecuente. | 4Crítico Es el único riesgo que puede detener la producción; sin producción no hay venta, no hay canal y ninguna macroestrategia avanza. | 4Alto |
| R11 | 2Improbable La empresa lleva nueve años en el canal formal sin incidentes conocidos; la calificación recoge que el sistema documental no existe y que el rotulado sigue sin verificar. | 5Catastrófico Es el caso de clase del riesgo poco probable que, si ocurre, golpea de verdad: una orden de suspensión elimina el ingreso mientras dura. | 3Moderado |
| R12 | 4Probable La variación del precio de estas materias primas es recurrente en el periodo analizado y no requiere ningún evento extraordinario. | 2Bajo Comprime el margen de forma gradual y gestionable; no detiene la operación ni compromete una macroestrategia. | 3Moderado |
Probabilidad · número de riesgos
Impacto · número de riesgos
Evaluación · número de riesgos
Análisis del punto
En clase el profesor advirtió que solemos ser «muy trágicos»: «para nosotros todo es catastrófico y no siempre es así». La calificación lo tuvo en cuenta. Ningún riesgo es frecuente; tres son probables, cinco ocasionales y cuatro improbables. En impacto, uno solo es catastrófico —R11, la suspensión sanitaria, el caso de clase del riesgo raro que si ocurre golpea—, cuatro son críticos y el resto, medio o bajo.
El resultado en la matriz: tres altos, ocho moderados, uno bajo y ninguno intolerable. Los tres altos no lo son por una calificación extrema sino por la combinación: R01 y R04 son probables con impacto medio, y R10 es ocasional con impacto crítico.
Cada probabilidad se apoya en un antecedente y cada impacto dice qué parte del plan compromete. La línea base de siete publicaciones, la rotación ordinaria de tenderos o la ausencia de marca propia en los catálogos consultados sostienen las calificaciones; cuando falta un dato, se declara: R02 queda en ocasional precisamente porque el análisis bromatológico aún no existe.
Los doce riesgos graficados en la matriz del curso: el riesgo inherente —como está hoy— y el residual —donde queda cuando se ejecuta su tratamiento—. Arrastra la línea para pasar de uno a otro.
Lo que pide el taller«Al desarrollar todos los puntos anteriores, deben desarrollar el mapa, graficando cada uno de los riesgos propuestos.»
Cómo leer esta sección
HoyRiesgo inherenteexposición 38
Tras el tratamientoRiesgo residualexposición 26
| Zona de lectura | Inherente | Residual |
|---|---|---|
| Atención inmediata Grado alto o intolerable: probables y con impacto fuerte. Se tratan primero. | 3R01 R04 R10 | 0— |
| Baja probabilidad, alto impacto El caso del terremoto en clase: raros, pero si ocurren golpean. No se descuidan. | 4R03 R05 R07 R11 | 3R05 R07 R11 |
| De seguimiento Ocurren con frecuencia media o alta, pero su efecto es acotado. Se vigilan con un indicador. | 5R02 R06 R08 R09 R12 | 3R02 R08 R10 |
| Controlables Probabilidad baja e impacto moderado. Es la zona hacia la que el tratamiento empuja el mapa. | 0— | 6R01 R03 R04 R06 R09 R12 |
| Grado | Inherente | Residual |
|---|---|---|
| 5Intolerable | 0 | 0 |
| 4Alto | 3 | 0 |
| 3Moderado | 8 | 2 |
| 2Bajo | 1 | 10 |
| 1Tolerable | 0 | 0 |
En el tablero, «Animar el tratamiento» muestra el recorrido de cada riesgo →
Análisis del punto
Antes del tratamiento, tres riesgos ocupan la zona de atención inmediata (R01, R04 y R10) y cuatro la de baja probabilidad y alto impacto. Ninguno está en la zona controlable: el mapa inherente se concentra en el centro y a la derecha, que es lo esperable en una empresa sin registro ni sistema documental.
Después del tratamiento la zona de atención inmediata queda vacía y la controlable recibe seis riesgos. La suma de grados baja de 38 a 26 (32 % menos). El movimiento no es igual en todos: los que bajan de probabilidad —R01, R04, R05, R06, R09, R11 y R12— se desplazan hacia abajo; los que bajan de impacto —R02, R03, R08 y R10— se desplazan hacia la izquierda, y R07 no se mueve, porque se acepta.
Tres riesgos siguen en baja probabilidad y alto impacto —R05, R07 y R11—, y es correcto que sigan ahí: su impacto no depende de la empresa. Lo que el plan cambia en R05 y R11 es la probabilidad, que baja a remoto; R07 se acepta y se vigila con un disparador de revisión.
Primero, las seis formas de tratamiento del curso descritas de manera genérica, con el ejemplo que dio el profesor. Después, la decisión detallada de cada uno de los doce riesgos y su hoja de ruta.
Lo que pide el taller«Tratamiento al riesgo: es la decisión que la organización debe tomar de cara al riesgo.»
Cómo leer esta sección
Descripción genérica
El número es cuántos riesgos reciben cada tratamiento. Pulsa una tarjeta y la lista de planes se reduce a esos riesgos.
Descripción detallada
Los doce planes, agrupados por tratamiento. Pulsa un riesgo de la lista para ver su plan.
Reducir 8 riesgos
Evitar 1 riesgo
Explotar 1 riesgo
Transferir 1 riesgo
Aceptar 1 riesgo
No se puede evitar —la naturalidad es la única ventaja de producto de la empresa— ni transferir a un tercero. Se reduce publicando la evidencia que ya existe y escalando después a certificación, que es exactamente lo que ordenan OC1 y OM1.
Referencias con ficha técnica pública
FórmulaReferencias con ficha publicada ÷ referencias activas × 100
No es evitable, porque es ley, ni transferible. Se reduce adelantando la verificación para dejar de operar sobre una hipótesis, y preparando el argumento: natural no significa bajo en sodio, y esa distinción se puede explicar en el propio empaque.
Referencias con rotulado conforme
FórmulaReferencias con empaque conforme ÷ referencias activas × 100
Detrás de este riesgo hay una oportunidad que la competencia todavía no ha tomado: nadie en el Valle de Aburrá ha ocupado de forma verificable el territorio de la arepa artesanal natural. La decisión es explotarla —llegar primero, que es donde se pega dos veces— y anclar la diferenciación en algo que la escala industrial no replica barato: el trato directo con el hogar.
Hitos de ME1 cumplidos a tiempo
FórmulaHitos cumplidos ÷ hitos programados × 100
El riesgo es de constancia, no de capacidad: la tarea es pequeña pero recurrente. Se reduce volviéndola una rutina medible y de carga baja —tres publicaciones semanales entre dos personas— en lugar de dejarla a la voluntad de cada semana.
Cumplimiento de la curva de publicación
FórmulaPublicaciones reales ÷ publicaciones programadas × 100
No se puede evitar sin renunciar a ME2: el registro de hogares es justamente el activo que esa estrategia construye, así que la empresa sí va a tratar datos personales. Tampoco se puede transferir, porque la responsabilidad del tratamiento sigue siendo de quien decide sobre la base (Ley 1581 de 2012). Se reduce diseñando el registro conforme a la norma desde el primer dato; empezar mal y corregir después obligaría a volver a pedir autorización a cada hogar ya registrado.
Hogares con autorización documentada
FórmulaHogares con autorización ÷ hogares registrados × 100
No se puede aceptar, porque comprometería la frescura, y evitarlo significaría renunciar a crecer. Se reduce midiendo el techo antes de empujar la demanda y creciendo por tramos conocidos.
Entregas cumplidas a tiempo
FórmulaPedidos entregados a tiempo ÷ pedidos comprometidos × 100
La empresa no tiene ninguna palanca sobre la decisión de una cadena, y montar una respuesta anticipada consumiría recursos que hoy rinden más en ME1 y ME2. Es el caso del dólar o del impuesto nuevo: toca trabajar con eso. Aceptar no es ignorar: se declara, se vigila y se fija de antemano qué hecho obligaría a revisar ME3.
Alerta de marca propia en cadenas
FórmulaPresencia de marca propia de arepa en los catálogos vigilados (sí / no)
La decisión es no entrar a la guerra de precios. Competir por precio está perdido de antemano por la asimetría de escala, así que la exposición se elimina renunciando a igualar: la empresa compite en un terreno donde la escala no sirve —el trato directo y el atributo verificable— y deja pasar las campañas puntuales.
Rotación por punto frente al trimestre anterior
FórmulaUnidades vendidas en el trimestre ÷ unidades del trimestre anterior × 100
No se evita sin renunciar a ME3, cuya concentración es justamente lo que la hace viable sin inversión. Se reduce con información: el registro de OC3 revela la concentración real y el canal directo disminuye la dependencia del tendero sin ampliar cobertura.
Participación del principal punto de venta
FórmulaVenta del principal punto ÷ venta total × 100
No se puede transferir ni aceptar: es de los tres riesgos altos del mapa. Evitarlo exigiría contratar, que es lo que la empresa no puede hoy. Se reduce documentando el proceso para que un tercero lo pueda ejecutar y preparando un relevo entrenado, aunque sea parcial.
Personas capaces de ejecutar el proceso completo
FórmulaNúmero de personas entrenadas con el manual de proceso
El cumplimiento es obligatorio: no cabe aceptarlo ni transferirlo. Se reduce adelantando la verificación y formalizando el sistema documental, que es el contenido de OC4 y OM1. La certificación no es solo argumento comercial: es también la cobertura de este riesgo.
Avance del expediente de buenas prácticas
FórmulaRequisitos cumplidos ÷ requisitos aplicables × 100
Es el único riesgo del mapa que admite transferencia contractual: el precio se pacta con el proveedor por periodos a cambio de comprometer volumen, y la variación dentro de la vigencia del acuerdo la asume él. La transferencia es parcial —cubre el periodo pactado, no el movimiento estructural—, por eso va acompañada de un costeo por unidad que dice cuándo renegociar.
Margen unitario frente al presupuestado
FórmulaMargen unitario real ÷ margen unitario presupuestado × 100
Hoja de ruta del tratamiento
Sigue bajando: la línea avanza sola. Pulsa un código para abrir su ficha.
Mes 1Arranque
Mes 2Insumos
Antes de OC3Datos personales
Mes 3Evidencia pública
Cada trimestreVigilancia
Mes 6Cumplimiento
Año 2Relevo
Año 3Certificación
Análisis del punto
Ocho de los 12 riesgos se reducen, y es consecuencia de la situación real de la empresa. Evitar exige eliminar la causa, y la mayoría de estas causas son la estrategia misma —publicar, registrar clientes, crecer—; transferir exige un tercero dispuesto a asumirlo, y solo el precio del insumo admite ese contrato (R12).
Se evita R08, el único riesgo cuya exposición se puede eliminar en origen: la empresa no entra a la guerra de precios, como en el ejemplo de clase. R05, los datos personales, no se evita, porque renunciar al registro sería renunciar a ME2: se reduce, abriendo el registro ya con el marco de la Ley 1581 de 2012. Se explota R03, porque detrás del riesgo de que un gigante ocupe lo natural hay una oportunidad que nadie ha tomado: llegar primero. Se acepta R07, porque la empresa no tiene palanca sobre la decisión de una cadena; aceptar no es ignorar: se declara, se vigila y tiene disparador.
Ninguno se ignora. Ignorar solo cabe cuando el efecto es insignificante frente al costo de tratarlo —la reseña negativa entre diez mil positivas del ejemplo de clase— y los doce afectan a una macroestrategia. Cada decisión se traduce en acción, responsable por rol —no por nombre, como pidió el profesor—, horizonte, riesgo residual e indicador con su hoja de vida.
Conclusiones
Los tres riesgos altos —la promesa sin evidencia (R01), el canal que se abandona (R04) y la producción sin relevo (R10)— son internos o mixtos, y los tres se reducen sin inversión de capital. La empresa está más expuesta por lo que no ha documentado que por lo que hace la competencia.
9 de los 12 riesgos tienen entre sus causas la falta de registro, medición o documentación. Coincide con el diagnóstico de la primera entrega y convierte a OC3, el registro de pedidos, en la acción que reduce más riesgos a la vez.
El índice de exposición cae de 38 a 26 (32 % menos) y 10 de los 12 riesgos bajan de grado. Dos quedan en moderado a propósito: R07, porque aceptarlo no lo mueve, y R10, porque un relevo parcial reduce el golpe pero no elimina la dependencia.
Para explorar
Filtra, busca, compara el antes y el después o descarga la matriz completa para Excel.
Solo se listan las fuentes que sustentan alguna cifra, norma o afirmación del taller, y toda fuente citada tiene aquí su entrada; «Entrega 1» remite a VÉRTICE (2026b). La página se construyó con apoyo de Claude (Anthropic, 2026) y sus imágenes se generaron con ChatGPT (OpenAI, 2026) a partir de indicaciones del equipo; el análisis y las decisiones son del equipo.
R01 · ME1 · Diferenciación enfocada por naturalidad verificable
Registro · las diez variables de la matriz de riesgos
01Agente generador
02Factor de riesgo
03Descripción del riesgo
04Causas
05Efectos
06Probabilidad de ocurrencia
07Impacto
08Evaluación del riesgo
09Tipo de tratamiento
10Tratamiento
Plan de acción y riesgo residual
Con la ficha publicada, la comparación deja de encontrar a la empresa sin respuesta: la probabilidad baja de probable a improbable. El impacto no cambia, porque si ocurriera seguiría afectando a ME1.
Indicador de control · hoja de vida
Referencias con ficha técnica pública
FórmulaReferencias con ficha publicada ÷ referencias activas × 100
Sustento: Entrega 1, capítulos 7.3 (MPC, criterio 10; VÉRTICE, 2026a) y 9 (OC1, OM1).
R02 · ME1 · Diferenciación enfocada por naturalidad verificable
Registro · las diez variables de la matriz de riesgos
01Agente generador
02Factor de riesgo
03Descripción del riesgo
04Causas
05Efectos
06Probabilidad de ocurrencia
07Impacto
08Evaluación del riesgo
09Tipo de tratamiento
10Tratamiento
Plan de acción y riesgo residual
La norma sigue ahí, así que la probabilidad no cambia. Lo que baja es el impacto: con el análisis hecho y el argumento preparado, un sello deja de ser una sorpresa y pasa a ser un dato explicado.
Indicador de control · hoja de vida
Referencias con rotulado conforme
FórmulaReferencias con empaque conforme ÷ referencias activas × 100
Sustento: Entrega 1, capítulos 5.5 (marco normativo) y 9 (OC4); Resoluciones 810 de 2021 y 2492 de 2022 del Ministerio de Salud (etiquetado frontal) y Ley 2277 de 2022 (impuesto a ultraprocesados).
R03 · ME1 · Diferenciación enfocada por naturalidad verificable
Registro · las diez variables de la matriz de riesgos
01Agente generador
02Factor de riesgo
03Descripción del riesgo
04Causas
05Efectos
06Probabilidad de ocurrencia
07Impacto
08Evaluación del riesgo
09Tipo de tratamiento
10Tratamiento
Plan de acción y riesgo residual
La empresa no controla la decisión del competidor, así que la probabilidad se mantiene. Llegar primero y con respaldo baja el impacto de crítico a medio: el competidor ya no ocuparía un territorio vacío.
Indicador de control · hoja de vida
Hitos de ME1 cumplidos a tiempo
FórmulaHitos cumplidos ÷ hitos programados × 100
Sustento: Entrega 1, capítulos 7.3.1 (caracterización; EMIS, 2026; Sary S.A.S., 2026; Productos Alimenticios La Sonsoneña S.A.S., 2026) y 7.3.2 (rivalidad, variable 02).
R04 · ME2 · Desarrollo del canal propio y de la relación directa
Registro · las diez variables de la matriz de riesgos
01Agente generador
02Factor de riesgo
03Descripción del riesgo
04Causas
05Efectos
06Probabilidad de ocurrencia
07Impacto
08Evaluación del riesgo
09Tipo de tratamiento
10Tratamiento
Plan de acción y riesgo residual
Con rutina, calendario y revisión trimestral, el abandono deja de ser el resultado esperado: la probabilidad baja de probable a improbable.
Indicador de control · hoja de vida
Cumplimiento de la curva de publicación
FórmulaPublicaciones reales ÷ publicaciones programadas × 100
Sustento: Entrega 1, capítulos 7.3.1 (869 seguidores, 7 publicaciones) y 9 (OC2).
R05 · ME2 · Desarrollo del canal propio y de la relación directa
Registro · las diez variables de la matriz de riesgos
01Agente generador
02Factor de riesgo
03Descripción del riesgo
04Causas
05Efectos
06Probabilidad de ocurrencia
07Impacto
08Evaluación del riesgo
09Tipo de tratamiento
10Tratamiento
Plan de acción y riesgo residual
Con el marco legal y el respaldo definidos antes del primer dato, la probabilidad baja a remoto. El impacto no cambia: si aun así ocurriera, la sanción y la pérdida del activo golpearían igual.
Indicador de control · hoja de vida
Hogares con autorización documentada
FórmulaHogares con autorización ÷ hogares registrados × 100
Sustento: Entrega 1, capítulo 9 (OC3, OM3) y marco normativo del capítulo 5.5; Ley 1581 de 2012 y Decreto 1377 de 2013 (protección de datos personales).
R06 · ME2 · Desarrollo del canal propio y de la relación directa
Registro · las diez variables de la matriz de riesgos
01Agente generador
02Factor de riesgo
03Descripción del riesgo
04Causas
05Efectos
06Probabilidad de ocurrencia
07Impacto
08Evaluación del riesgo
09Tipo de tratamiento
10Tratamiento
Plan de acción y riesgo residual
Con el techo medido y un tope semanal, la empresa deja de comprometer pedidos que no puede cumplir: la probabilidad baja a improbable.
Indicador de control · hoja de vida
Entregas cumplidas a tiempo
FórmulaPedidos entregados a tiempo ÷ pedidos comprometidos × 100
Sustento: Entrega 1, capítulos 3 (proceso 85 % manual), 4.4 (OE3) y 9 (OC3, OM3).
R07 · ME3 · Penetración de mercado en el territorio actual
Registro · las diez variables de la matriz de riesgos
01Agente generador
02Factor de riesgo
03Descripción del riesgo
04Causas
05Efectos
06Probabilidad de ocurrencia
07Impacto
08Evaluación del riesgo
09Tipo de tratamiento
10Tratamiento
Plan de acción y riesgo residual
Aceptar no mueve el riesgo en la matriz, y se muestra así a propósito: queda en moderado, vigilado, con el disparador de revisión definido.
Indicador de control · hoja de vida
Alerta de marca propia en cadenas
FórmulaPresencia de marca propia de arepa en los catálogos vigilados (sí / no)
Sustento: Entrega 1, capítulos 7.3.2 (nuevos entrantes, variable 10; Porter, 2008) y 6 (crecimiento de la categoría; Worldpanel by Numerator, 2025; Mazo González, 2025).
R08 · ME3 · Penetración de mercado en el territorio actual
Registro · las diez variables de la matriz de riesgos
01Agente generador
02Factor de riesgo
03Descripción del riesgo
04Causas
05Efectos
06Probabilidad de ocurrencia
07Impacto
08Evaluación del riesgo
09Tipo de tratamiento
10Tratamiento
Plan de acción y riesgo residual
Las campañas de los competidores seguirán ocurriendo, así que la probabilidad no cambia. Al no entrar a la guerra, el margen queda protegido: el impacto baja de medio a bajo.
Indicador de control · hoja de vida
Rotación por punto frente al trimestre anterior
FórmulaUnidades vendidas en el trimestre ÷ unidades del trimestre anterior × 100
Sustento: Entrega 1, capítulos 7.3.2 (rivalidad, variables 07 y 09; EMIS, 2026; NielsenIQ, 2025) y 9 (OC5).
R09 · ME3 · Penetración de mercado en el territorio actual
Registro · las diez variables de la matriz de riesgos
01Agente generador
02Factor de riesgo
03Descripción del riesgo
04Causas
05Efectos
06Probabilidad de ocurrencia
07Impacto
08Evaluación del riesgo
09Tipo de tratamiento
10Tratamiento
Plan de acción y riesgo residual
Con la concentración medida, la pérdida de un punto se anticipa en vez de descubrirse en la caja: la probabilidad baja a improbable. Ya era bajo y sigue siéndolo.
Indicador de control · hoja de vida
Participación del principal punto de venta
FórmulaVenta del principal punto ÷ venta total × 100
Sustento: Entrega 1, capítulos 7.3.1 (cobertura), 8.7 (ME3) y 9 (OC3, OM3).
R10 · ME4 · Consolidación operativa y contención del riesgo
Registro · las diez variables de la matriz de riesgos
01Agente generador
02Factor de riesgo
03Descripción del riesgo
04Causas
05Efectos
06Probabilidad de ocurrencia
07Impacto
08Evaluación del riesgo
09Tipo de tratamiento
10Tratamiento
Plan de acción y riesgo residual
Las ausencias seguirán ocurriendo, así que la probabilidad no cambia. Con el proceso documentado y un relevo, una ausencia reduce la producción en vez de detenerla: el impacto baja a medio. Es uno de los dos riesgos que siguen en moderado tras el tratamiento.
Indicador de control · hoja de vida
Personas capaces de ejecutar el proceso completo
FórmulaNúmero de personas entrenadas con el manual de proceso
Sustento: Entrega 1, capítulos 3 (contexto situacional), 4.4 (OE3) y 9 (OM1).
R11 · ME4 · Consolidación operativa y contención del riesgo
Registro · las diez variables de la matriz de riesgos
01Agente generador
02Factor de riesgo
03Descripción del riesgo
04Causas
05Efectos
06Probabilidad de ocurrencia
07Impacto
08Evaluación del riesgo
09Tipo de tratamiento
10Tratamiento
Plan de acción y riesgo residual
El impacto de una suspensión sería igual de grave, pero con el rotulado verificado y el expediente en construcción la probabilidad baja a remoto.
Indicador de control · hoja de vida
Avance del expediente de buenas prácticas
FórmulaRequisitos cumplidos ÷ requisitos aplicables × 100
Sustento: Entrega 1, capítulos 5.5 (marco normativo), 7.3.2 (nuevos entrantes, variables 02 y 03) y 9 (OC4, OM1); Resolución 2674 de 2013 del Ministerio de Salud (requisitos sanitarios y buenas prácticas de manufactura).
R12 · ME4 · Consolidación operativa y contención del riesgo
Registro · las diez variables de la matriz de riesgos
01Agente generador
02Factor de riesgo
03Descripción del riesgo
04Causas
05Efectos
06Probabilidad de ocurrencia
07Impacto
08Evaluación del riesgo
09Tipo de tratamiento
10Tratamiento
Plan de acción y riesgo residual
Dentro de cada periodo pactado, un alza de precio deja de trasladarse a la empresa: la probabilidad de que golpee el margen baja a improbable.
Indicador de control · hoja de vida
Margen unitario frente al presupuestado
FórmulaMargen unitario real ÷ margen unitario presupuestado × 100
Sustento: Entrega 1, capítulos 5.1 (entorno económico), 7.3.2 (poder de proveedores) y 7.5 (proveedores).
