CEIPA Business School · Administración de Mercadeo · Generación de Estrategias y Creación de Valor

Taller semana 6
Análisis de riesgos

Riesgos de la estrategia propuesta a Arepas El Encanto

Equipo VÉRTICE
Andrea Marcela Guarnizo Carrascal
Bleidis Helena Torres Bermejo
Liceth Dayana Russi Sáenz
Julián David Álvarez Gil

Docente: Jaime Miguel Losada Strange · Septiembre de 2026

Versión interactiva: grupo3vertice.pro/entregables/semana-06.html

Introducción

Emprendimiento familiar de Itagüí que produce arepas de maíz con queso mozzarella y de chócolo desde 2017. Opera con dos personas, un proceso 85 % manual y dos referencias, en cinco municipios del Valle de Aburrá (Arepas El Encanto, 2026). La marca no es hallable, ni consultable, ni comparable: no tiene sitio web, no publica precio, no está en el canal moderno y acumula siete publicaciones en nueve años, mientras su categoría crece 12 % al año. (VÉRTICE, 2026b).

La primera entrega del Trabajo de aplicación propuso cuatro macroestrategias para resolver ese problema. Este taller identifica los riesgos a los que están sujetas, con la metodología de la clase 6: agente generador, factor de riesgo y descripción, causas y efectos, probabilidad e impacto, evaluación en la matriz del curso, mapa de riesgos y tratamiento. Se presentan 12 riesgos, tres por cada uno de los cuatro integrantes del equipo, como pide el taller (CEIPA Business School, 2026). En adelante, «entrega 1» remite a la primera entrega del Trabajo de aplicación (VÉRTICE, 2026b).

La versión interactiva se construyó con apoyo de Claude (Anthropic, 2026) y sus imágenes se generaron con ChatGPT (OpenAI, 2026) a partir de indicaciones del equipo; el análisis y las decisiones son del equipo.

Dos personas formando arepas a mano en el taller familiar de El Encanto

Metodología

El profesor autorizó no usar ToolBOX siempre que se contemplaran sus variables (Losada Strange, 2026). Se registran las diez del formulario de la matriz de riesgos (CEIPA Business School, 2021, pp. 125–127) con las escalas y la matriz de evaluación de la diapositiva de la clase 6, y se tuvieron en cuenta las matrices de referencia que sugiere el taller (Sapiencia, 2019; CEO Level, s. f.). La evaluación no es el producto de probabilidad por impacto: se lee en esa matriz, con cinco grados —tolerable, bajo, moderado, alto e intolerable—.

Probabilidad de ocurrencia

5Frecuente 80–100 %Ya ocurre de forma recurrente o no depende de ninguna condición pendiente.
4Probable 60–80 %Las condiciones actuales lo hacen esperable dentro de los doce meses.
3Ocasional 40–60 %Hay condiciones que lo favorecen; depende de un factor todavía abierto.
2Improbable 20–40 %Podría ocurrir, pero no hay evidencia de que esté ocurriendo.
1Remoto 0–20 %No hay antecedente ni condición que lo favorezca en el horizonte del plan.

Impacto

5CatastróficoDetiene la operación o elimina el ingreso mientras dura.
4CríticoCompromete una macroestrategia o un objetivo del plan.
3MedioDeterioro sostenido de un indicador o sobrecosto no previsto.
2BajoEfecto localizado y reversible en el corto plazo.
1MínimoMolestia operativa sin efecto medible en ventas ni en la estrategia.

Matriz de evaluación del curso

Frecuente80–100 %

Probable60–80 %

Ocasional40–60 %

Improbable20–40 %

Remoto0–20 %

1Mínimo

2Bajo

3Medio

4Crítico

5Catastrófico

Impacto →

TolerableBajoModeradoAltoIntolerable

1. Cantidad de riesgos

El taller pide tres riesgos por integrante. Con cuatro integrantes corresponden 12, y cada macroestrategia recibe tres.

ME	Macroestrategia	Riesgos
ME1	Diferenciación enfocada por naturalidad verificable Declarar y sostener la especialización en arepa artesanal natural, con la naturalidad comprobada.	R01 · La promesa de naturalidad no es comprobable por un tercero R02 · El etiquetado frontal obliga a rotular sellos que contradicen el relato de producto natural R03 · Un competidor con escala se apropia del territorio de lo natural
ME2	Desarrollo del canal propio y de la relación directa Convertir el canal directo en un activo gestionado: catálogo, precio público y registro de clientes.	R04 · El canal propio se publica pero no llega a generar pedidos R05 · Manejo indebido de los datos personales de los hogares registrados R06 · La demanda del canal directo supera la capacidad de dos personas
ME3	Penetración de mercado en el territorio actual Aumentar la venta en los cinco municipios que ya se cubren, sin expandir cobertura.	R07 · Las marcas propias de las cadenas entran a la categoría R08 · Guerra de precios que la empresa no puede sostener R09 · Concentración de la venta en un territorio y en pocos puntos de venta
ME4	Consolidación operativa y contención del riesgo Formalizar la gestión, cumplir la norma y contener la expansión hasta resolver capacidad.	R10 · La producción depende de dos personas sin relevo R11 · Incumplimiento sanitario o de registro que obligue a detener la comercialización R12 · Alza del precio del maíz y del queso mozzarella sin capacidad de traslado

Análisis del punto

Doce es el número exacto, y no es arbitrario

El taller fija la cantidad por integrante: con cuatro integrantes corresponden 12 riesgos, y eso es lo que se presenta, el 100 % de lo exigido. El profesor aclaró en clase que el número puede crecer («los que sean necesarios»); se mantuvo en 12 porque así cada macroestrategia queda cubierta con la misma profundidad.

Repartir tres riesgos por macroestrategia evita el sesgo más común del análisis: concentrar los riesgos en la estrategia que más preocupa y dejar otras sin revisar. Aquí las cuatro reciben el mismo escrutinio, y la exposición de cada una se puede comparar en el tablero.

El reparto por grado muestra que no se infló la gravedad. ME1 y ME2 concentran dos de los tres riesgos altos porque son las estrategias que dependen de construir algo que hoy no existe —evidencia pública y un canal propio—; ME4 aporta el tercero, la producción sin relevo.

2. Identificación: agente generador, factor y descripción

Lupa sobre la maqueta de la pequeña fábrica con señales que nacen dentro y llegan de afuera

Cód.	ME	Agente generador	Factor de riesgo	Descripción
R01	ME1	Mixto. El origen es interno —la empresa nunca publicó ni certificó la composición— pero la exigencia de prueba viene de fuera: el comprador que compara en el anaquel y el competidor que sí exhibe certificaciones.	Reputacionales · Credibilidad de la propuesta de valor	ME1 consiste en declarar la especialización en arepa artesanal natural. El riesgo es que esa declaración se quede en afirmación publicitaria: hoy no existe ficha técnica publicada, ni tabla nutricional, ni certificación, de modo que la promesa central de la estrategia no resiste una verificación externa.
R02	ME1	Externo. Se origina en la regulación: el etiquetado frontal de advertencia es exigible a todo alimento envasado desde el 15 de junio de 2024 y la empresa no decide ni su contenido ni su aplicación.	Legal · Regulación de rotulado y etiquetado	Al adecuar el empaque a la norma, la arepa con queso mozzarella podría quedar obligada a portar uno o más sellos octogonales de advertencia por sodio o grasas saturadas. Un sello de advertencia junto a la promesa de producto 100 % natural produce una contradicción visible en el punto de venta.
R03	ME1	Externo. Depende de una decisión comercial de un tercero sobre la que la empresa no tiene influencia.	Estratégicos · Posicionamiento competitivo	El nicho que ME1 quiere ocupar no está reservado. Un competidor con planta, presupuesto de comunicación y certificaciones vigentes puede lanzar una línea artesanal o sin conservantes y ocupar ese discurso con un respaldo que la empresa todavía no tiene.
R04	ME2	Interno. Depende por completo de la constancia de publicación y de la gestión de la propia empresa.	Estratégicos · Ejecución de la estrategia	ME2 convierte el canal directo en el activo central de la estrategia. El riesgo es que el canal se monte y se abandone: que el catálogo se publique una vez y la frecuencia no se sostenga, sin traducirse ni en pedidos ni en base de clientes.
R05	ME2	Mixto. La causa es interna —se crea una base sin marco de tratamiento—, pero la consecuencia la impone un tercero: el régimen de protección de datos y la autoridad que lo vigila.	Legal · Protección de datos personales	OC3 y OM3 construyen una base de hogares con nombre, dirección y frecuencia de compra. Desde el primer registro la empresa es responsable del tratamiento de datos personales, y esa base es además el activo que ME2 crea y que hoy no tendría respaldo.
R06	ME2	Mixto. La demanda adicional la genera la propia estrategia —causa interna—, pero el incumplimiento lo sufre y lo juzga el cliente, que es externo.	Operacional · Capacidad productiva	ME2 y ME3 están diseñadas para aumentar el pedido directo. Es un riesgo de éxito: que la demanda crezca más rápido que la capacidad y la empresa empiece a incumplir entregas o a sacrificar la frescura, la promesa sobre la que se apoya toda la estrategia.
R07	ME3	Externo. La decisión es de las grandes superficies; la empresa no participa en ella ni la puede anticipar por negociación.	De mercados · Nuevos entrantes	ME3 concentra el crecimiento en el territorio actual. Si las cadenas lanzan marca propia de arepa, entra un competidor con costo de distribución cero y ubicación privilegiada que presiona el precio de toda la categoría, incluido el canal tradicional.
R08	ME3	Externo. La inicia un competidor con capacidad de absorber margen; la empresa solo puede reaccionar.	De mercados · Competencia en precio	ME3 busca vender más en los cinco municipios que ya se cubren. Si en ese territorio un competidor con escala abre una campaña promocional sostenida, la empresa queda ante una disyuntiva sin salida buena: igualar el precio y perder el margen, o no igualarlo y perder rotación en la tienda.
R09	ME3	Interno. Es una característica de la estructura comercial que la empresa eligió y que ME3 refuerza al crecer en el territorio actual.	De mercados · Dependencia del canal y del territorio	ME3 decide crecer donde ya se está. La contrapartida es que la venta depende de cinco municipios, tres comunas y un conjunto reducido de tenderos, sin otro canal que amortigüe un choque local.
R10	ME4	Interno. Es una condición estructural de la organización: su capacidad instalada, su forma de producir y la ausencia de personal de reemplazo.	Organizacionales · Dependencia de personas clave	Toda la producción recae en dos personas y el proceso es 85 % manual. La ausencia de una de ellas durante una o más semanas reduce a la mitad o detiene la producción, y como el producto es fresco no hay inventario que cubra el vacío.
R11	ME4	Mixto. El cumplimiento es una responsabilidad interna, pero quien lo exige, lo inspecciona y lo sanciona es la autoridad sanitaria, que es externa.	Legal · Cumplimiento sanitario	ME4 consiste en formalizar la gestión y cumplir el marco regulatorio. El riesgo es que una inspección encuentre un incumplimiento —registro sanitario, condiciones de manipulación, rotulado— y ordene suspender la comercialización, en una empresa sin certificaciones ni sistema documental.
R12	ME4	Externo. Los precios se forman en mercados de materia prima y dependen del clima, la tasa de cambio y la logística, todos fuera del alcance de la empresa.	Económicos · Precio de los insumos	Las dos materias primas principales varían de precio. La empresa compra de contado, en volúmenes pequeños y sin poder de negociación, y opera en un canal donde subir el precio al consumidor es difícil: el alza se convierte en compresión directa del margen.

Análisis del punto

La mayoría de los riesgos cruza la frontera de la empresa

Cinco riesgos son externos, cuatro mixtos y tres internos. Que los mixtos sean un tercio no es un recurso para no decidir: en R01, R05, R06 y R11 la causa nace dentro —no documentar, no tener marco de datos, generar demanda, no formalizar— pero quien exige, juzga o sanciona está afuera. Marcarlos como mixtos es lo que permite tratarlos: la palanca está dentro aunque el golpe venga de fuera.

Los doce riesgos usan siete de los catorce tipos de la lista del curso. Los más frecuentes son «De mercados» y «Legal», con tres cada uno, y es coherente con la empresa: una microempresa que compite con gigantes y que todavía no ha formalizado su cumplimiento. Los tipos que no aparecen —por ejemplo, de la naturaleza, políticos o terrorismo y vandalismo— no se forzaron: no se derivan de ninguna de las cuatro macroestrategias.

Cada riesgo se deriva de una macroestrategia concreta, y su descripción parte de lo que esa estrategia hace o necesita. Es lo que pide el taller —«con base en la propuesta estratégica»— y lo que pidió el profesor: «recordemos la estrategia que ustedes están pensando proponerle a esa empresa».

3. Causas y efectos

Fila de fichas de dominó cuya caída va de un cuaderno en blanco a un anaquel vacío

Cada riesgo tiene cuatro causas y tres o cuatro efectos. La última columna indica de dónde sale la evidencia: el capítulo de la primera entrega (VÉRTICE, 2026b) y, cuando aplica, la norma o la fuente externa.

Cód.	Causas	Efectos	Evidencia y fuente
R01	No hay sitio web ni catálogo con ingredientes ni tabla nutricional: el criterio 10 de la Matriz de Perfil Competitivo quedó en 1 sobre 4. No existe ninguna certificación publicada, mientras Sary exhibe ISO 22000, BASC y FSMA. La receta y el proceso son conocimiento familiar sin documentar: no hay registro escrito que respalde la afirmación. El atributo se comunica de boca en boca en el canal tradicional, donde no queda evidencia verificable.	La diferenciación no se convierte en disposición a pagar: si el comprador no puede comprobarla, decide por precio. Un competidor certificado puede apropiarse del discurso de lo natural y dejar a la marca como imitadora. Bloquea la entrada futura al canal moderno, que exige ficha técnica antes de negociar un código. Si alguien cuestiona públicamente la promesa, la empresa no tiene con qué responder.	Entrega 1, capítulos 7.3 (MPC, criterio 10; VÉRTICE, 2026a) y 9 (OC1, OM1).
R02	El etiquetado frontal es obligatorio para alimento envasado desde el 15 de junio de 2024 (capítulo 5.5 de la entrega 1). La empresa no ha verificado su situación frente a la norma: es la tarea que OC4 fija para el mes 6. El queso mozzarella aporta sodio y grasa saturada, y los umbrales se evalúan por cada 100 gramos. No existe análisis bromatológico que permita anticipar si el producto supera esos umbrales.	Tensión directa con ME1: la naturalidad deja de leerse como sinónimo de producto saludable. Costo no previsto de rediseño e impresión de empaque para las dos referencias. Riesgo de sanción o retiro comercial si se comercializa sin la rotulación exigida. Si el competidor resuelve su etiquetado antes, la brecha en percepción de calidad se amplía.	Entrega 1, capítulos 5.5 (marco normativo) y 9 (OC4); Resoluciones 810 de 2021 y 2492 de 2022 del Ministerio de Salud (etiquetado frontal) y Ley 2277 de 2022 (impuesto a ultraprocesados).
R03	Sary y Sonsoneña tienen 533 y 246 empleados frente a 2, y 30 y 13 referencias frente a 2: añadir una línea les cuesta poco. Sary ya posee ISO 22000, BASC y FSMA, el respaldo documental que la empresa aún no tiene. Sus canales acumulan 34.000 y 32.000 seguidores frente a 869: pueden instalar un mensaje en semanas. El atributo natural no es patentable ni registrable como exclusivo.	ME1 pierde su base: la empresa quedaría diferenciándose por algo que el líder también declara y además certifica. Obligaría a replantear la estrategia genérica hacia otro atributo, con el tiempo y el costo que implica. Presión adicional sobre el precio, único terreno restante si desaparece la diferenciación.	Entrega 1, capítulos 7.3.1 (caracterización; EMIS, 2026; Sary S.A.S., 2026; Productos Alimenticios La Sonsoneña S.A.S., 2026) y 7.3.2 (rivalidad, variable 02).
R04	El historial lo anticipa: 7 publicaciones acumuladas en nueve años de operación. La operación la sostienen dos personas ya al límite con la producción: el contenido compite con la jornada productiva. No hay rol asignado ni rutina definida para publicar. Sin registro de pedidos no se puede saber si el canal funciona, y lo que no se mide se abandona.	OC2 —de 7 a 150 publicaciones en doce meses— se incumple, y con él la meta del canal propio. Un perfil que se activa y luego se apaga comunica abandono, peor señal que no tener perfil. OM3 queda sin vía: no se llega a 3.000 hogares sin un canal que los capte. Se desaprovecha la única ventaja medida sobre el líder: el trato directo con el consumidor.	Entrega 1, capítulos 7.3.1 (869 seguidores, 7 publicaciones) y 9 (OC2).
R05	OC3 pide registrar cliente, fecha, referencia y cantidad: son datos personales desde el primer campo. La empresa no tiene política de tratamiento, aviso de privacidad ni autorización documentada. No existe sistema de información: el registro arrancaría en una hoja de cálculo sobre un equipo personal. Sin copia de respaldo definida, la base dependería de un solo dispositivo.	Exposición a investigación y sanción por parte de la autoridad de protección de datos. Pérdida total de la base ante un fallo del equipo: se destruiría el activo central de ME2. Daño a la relación directa con el cliente, justamente la que la estrategia quiere construir. Si se pierde la serie histórica, la tasa de recompra del 40 % deja de poder calcularse.	Entrega 1, capítulo 9 (OC3, OM3) y marco normativo del capítulo 5.5; Ley 1581 de 2012 y Decreto 1377 de 2013 (protección de datos personales).
R06	La capacidad instalada es de dos personas y el proceso es 85 % manual. El producto es fresco y sin conservantes: no admite inventario de amortiguación ante un pico. OC2 y OC3 están diseñados precisamente para generar demanda adicional. No se miden las unidades producidas por jornada: la empresa no conoce su techo real.	Incumplimiento de entregas al cliente directo, el que la estrategia quiere fidelizar. Presión por alargar la jornada o acelerar el proceso, con riesgo sobre la calidad y sobre las personas. La tasa de recompra de OM3 se deteriora justo cuando el canal empieza a funcionar. Tentación de crecer en cobertura antes de resolver capacidad, que es lo que ME4 contiene.	Entrega 1, capítulos 3 (proceso 85 % manual), 4.4 (OE3) y 9 (OC3, OM3).
R07	Es la variable 10 de la amenaza de nuevos entrantes en el análisis de Porter: entrante de máxima capacidad. La categoría crece 12 % anual con penetración semanal del 85 %: es atractiva para una marca propia. Las barreras de entrada son bajas salvo las regulatorias, que una cadena resuelve sin dificultad. La lealtad de marca es baja: pesan el hábito y la proximidad, no el nombre.	Presión a la baja en el precio de referencia de la categoría, que arrastra al canal tradicional. Menor margen para una empresa que compra de contado y no negocia con proveedores. Cierre práctico de la vía al canal moderno contemplada en el largo plazo. Mayor dificultad para sostener un precio superior basado en diferenciación.	Entrega 1, capítulos 7.3.2 (nuevos entrantes, variable 10; Porter, 2008) y 6 (crecimiento de la categoría; Worldpanel by Numerator, 2025; Mazo González, 2025).
R08	Asimetría estructural: 533 y 246 empleados frente a 2, plantas industriales frente a un proceso manual. El canal tradicional enfrenta presión por impuestos e inflación, lo que empuja a promocionar. El costo de cambio para el consumidor es casi nulo y la lealtad de marca es baja. La empresa compra de contado y sin plazos: no tiene colchón financiero para aguantar una guerra.	Compresión directa del margen unitario, sin capacidad de compensarla por volumen. Pérdida de espacio en el anaquel de la tienda, donde el tendero prioriza lo que rota. Retraso de OC5, que compromete subir la MPC de 1,39 a 1,85 en doce meses. Si se responde bajando precio, se contradice el posicionamiento de especialista de ME1.	Entrega 1, capítulos 7.3.2 (rivalidad, variables 07 y 09; EMIS, 2026; NielsenIQ, 2025) y 9 (OC5).
R09	La cobertura es de 5 municipios y 3 comunas, y ME3 decide no ampliarla en el corto plazo. La venta pasa por la tienda de barrio, sin contrato ni exclusividad con los puntos. No hay canal moderno ni canal en línea operativo que compense una caída del tradicional. No se lleva registro de ventas por punto: la empresa desconoce su concentración real.	Perder unos pocos puntos produce una caída desproporcionada de la venta total. Un choque local —una obra, un cambio de propietario del local— afecta a toda la operación. Debilita la posición negociadora frente al tendero que concentra la venta. Sin registro por punto, el deterioro solo se detecta cuando ya es visible en la caja.	Entrega 1, capítulos 7.3.1 (cobertura), 8.7 (ME3) y 9 (OC3, OM3).
R10	Capacidad instalada de dos personas, sin relevo ni personal de apoyo. Proceso 85 % manual: la producción depende de la destreza de quien la ejecuta. La receta y el proceso no están documentados: residen en las personas. El producto sin conservantes no permite inventario de seguridad.	Interrupción del suministro a los puntos de venta, sin margen de reacción. Pérdida de espacio en el anaquel: el tendero rellena el hueco con otra marca. Incumplimiento con el cliente directo justo cuando ME2 construye esa relación. Si la ausencia se prolonga, riesgo sobre la continuidad misma de la operación.	Entrega 1, capítulos 3 (contexto situacional), 4.4 (OE3) y 9 (OM1).
R11	La empresa no tiene certificación publicada ni sistema documental de calidad. El proceso es manual y artesanal, con puntos de control no formalizados por escrito. El registro sanitario es obligatorio para alimento envasado y su vigencia debe mantenerse. El rotulado nutricional y frontal aún no ha sido verificado: es la tarea de OC4.	Suspensión de la comercialización: el ingreso cae a cero mientras dure. Sanción económica sobre una estructura financiera sin colchón. Daño reputacional especialmente contradictorio con el eje de naturalidad de ME1. Pérdida del espacio en el anaquel y de la confianza del tendero.	Entrega 1, capítulos 5.5 (marco normativo), 7.3.2 (nuevos entrantes, variables 02 y 03) y 9 (OC4, OM1); Resolución 2674 de 2013 del Ministerio de Salud (requisitos sanitarios y buenas prácticas de manufactura).
R12	Maíz y queso se compran en el mercado abierto, sin contrato ni cobertura de precio. La compra es de contado y en volumen pequeño: no hay descuento por escala ni plazo. El canal tradicional es sensible al precio y el costo de cambio del consumidor es nulo. No se lleva costeo por unidad: la empresa no sabe con precisión cuánto margen le queda.	Compresión del margen unitario, agravada porque el queso es el insumo que más encarece la receta. Si se traslada al precio, pérdida de rotación frente a marcas con costos más eficientes. Menos caja para financiar ME1 y ME2, que aunque son baratas no son gratuitas. Sin costeo por unidad, el deterioro del margen se detecta tarde.	Entrega 1, capítulos 5.1 (entorno económico), 7.3.2 (poder de proveedores) y 7.5 (proveedores).

Mapa de causas raíz

Cód.	Sin registro ni medición	Escala y recursos mínimos	Mercado y terceros	Exigencia regulatoria
R01	●		●
R02	●			●
R03		●	●
R04	●	●
R05	●			●
R06	●	●
R07			●
R08		●	●
R09	●	●
R10	●	●
R11	●			●
R12	●	●	●
Riesgos con esta causa	9	7	5	3

Análisis del punto

Cuatro familias de causa explican los doce riesgos

Las 48 causas se agrupan en cuatro familias. La más repetida es la falta de registro, medición o documentación: aparece en nueve de los doce riesgos. Es el mismo diagnóstico de la primera entrega —la marca no es consultable porque la empresa no registra— y por eso OC3, el registro de pedidos, es la acción que más riesgos toca a la vez. Le siguen la escala mínima de la operación (7 riesgos), las decisiones de terceros (5) y la exigencia regulatoria (3).

Los 47 efectos se escribieron como consecuencias sobre la organización, no como reformulaciones del riesgo. Se repiten tres destinos: el margen (R08, R12, R07), el espacio en el anaquel del tendero (R08, R10, R11) y la relación directa con el cliente que ME2 quiere construir (R05, R06, R10). Por eso un mismo efecto aparece en riesgos de estrategias distintas: el daño converge aunque las causas no.

Las causas se apoyan en datos verificables de la primera entrega. Las siete publicaciones en nueve años, los 533 empleados de Sary frente a dos, la fecha de exigibilidad del etiquetado frontal y el proceso 85 % manual hacen que cada relación causal se pueda comprobar.

4. Probabilidad de ocurrencia e impacto

Instrumento de precisión con dos diales que marcan valores intermedios

Cód.	Probabilidad y justificación	Impacto y justificación	Evaluación
R01	4 · Probable. No depende de un evento extraordinario: ocurre cada vez que un comprador o un tendero compara, y hoy la empresa no tiene con qué responder en ninguna de esas comparaciones.	3 · Medio. Deteriora de forma sostenida el indicador central de ME1 —la disposición a pagar por lo natural—, pero no detiene la operación ni anula la estrategia: la marca sigue vendiendo en su canal actual.	Alto
R02	3 · Ocasional. La obligación es cierta, pero que la arepa supere los umbrales no lo es: depende de un análisis que aún no se ha hecho. Se ubica en el punto medio precisamente porque ese dato falta.	3 · Medio. Obliga a un sobrecosto no presupuestado y erosiona el argumento de ME1 en el anaquel, pero no detiene la venta en el canal tradicional.	Moderado
R03	2 · Improbable. La categoría se fragmenta —el líder nacional cayó de 29,3 % a 25,2 %— y eso empuja a los grandes hacia los nichos, pero no hay ninguna señal pública de que ya esté ocurriendo.	4 · Crítico. Si ocurre, compromete una macroestrategia entera: ME1 dejaría de ser viable tal como está formulada.	Moderado
R04	4 · Probable. La línea base es el mejor predictor disponible: 7 publicaciones en nueve años indica que, sin un cambio deliberado de rutina, el patrón se repite.	3 · Medio. Deteriora el indicador de OC2 y retrasa ME2, pero no detiene la operación actual: la empresa sigue vendiendo por su canal tradicional mientras corrige.	Alto
R05	2 · Improbable. Que la base se cree es seguro, porque es un objetivo del plan; que el incumplimiento derive en sanción o pérdida efectiva es poco probable para una microempresa de bajo perfil.	4 · Crítico. Concurren dos daños: una sanción económica sobre una empresa sin colchón financiero y la destrucción del activo que ME2 construye.	Moderado
R06	3 · Ocasional. Requiere que las metas de captación se cumplan primero; si OC2 y OC3 funcionan, el choque con el techo productivo es casi mecánico.	3 · Medio. Un incumplimiento deteriora la recompra, pero es recuperable si se detecta a tiempo y afecta una parte de la venta, no toda.	Moderado
R07	2 · Improbable. La amenaza es estructural, pero la primera entrega no encontró marca propia de arepa en los catálogos consultados; se califica bajo por ausencia de evidencia, no por ausencia de riesgo.	4 · Crítico. Si ocurre, redefine el precio de toda la categoría y compromete ME3, y la empresa no tiene estructura de costos para responder.	Moderado
R08	3 · Ocasional. Es la misma calificación que el profesor usó en clase para este riesgo: la promoción es habitual en la categoría, pero una campaña sostenida dirigida a estos cinco municipios no está documentada.	3 · Medio. Para una empresa sin colchón financiero, perder margen y rotación a la vez es un deterioro sostenido, no una molestia puntual.	Moderado
R09	3 · Ocasional. La rotación de tenderos y los cambios de local son hechos ordinarios del canal tradicional.	2 · Bajo. El efecto es localizado —una parte de la venta— y reversible reubicando el producto en otros puntos del mismo territorio.	Bajo
R10	3 · Ocasional. En doce meses, que una de dos personas falte una o más semanas por salud o por un motivo personal es un escenario realista, aunque no el más frecuente.	4 · Crítico. Es el único riesgo que puede detener la producción; sin producción no hay venta, no hay canal y ninguna macroestrategia avanza.	Alto
R11	2 · Improbable. La empresa lleva nueve años en el canal formal sin incidentes conocidos; la calificación recoge que el sistema documental no existe y que el rotulado sigue sin verificar.	5 · Catastrófico. Es el caso de clase del riesgo poco probable que, si ocurre, golpea de verdad: una orden de suspensión elimina el ingreso mientras dura.	Moderado
R12	4 · Probable. La variación del precio de estas materias primas es recurrente en el periodo analizado y no requiere ningún evento extraordinario.	2 · Bajo. Comprime el margen de forma gradual y gestionable; no detiene la operación ni compromete una macroestrategia.	Moderado

Análisis del punto

Calibrado, no trágico

En clase el profesor advirtió que solemos ser «muy trágicos»: «para nosotros todo es catastrófico y no siempre es así». La calificación lo tuvo en cuenta. Ningún riesgo es frecuente; tres son probables, cinco ocasionales y cuatro improbables. En impacto, uno solo es catastrófico —R11, la suspensión sanitaria, el caso de clase del riesgo raro que si ocurre golpea—, cuatro son críticos y el resto, medio o bajo.

El resultado en la matriz: tres altos, ocho moderados, uno bajo y ninguno intolerable. Los tres altos no lo son por una calificación extrema sino por la combinación: R01 y R04 son probables con impacto medio, y R10 es ocasional con impacto crítico.

Cada probabilidad se apoya en un antecedente y cada impacto dice qué parte del plan compromete. La línea base de siete publicaciones, la rotación ordinaria de tenderos o la ausencia de marca propia en los catálogos consultados sostienen las calificaciones; cuando falta un dato, se declara: R02 queda en ocasional precisamente porque el análisis bromatológico aún no existe.

5. Mapa de riesgos

Riesgo inherente · exposición 38

Frecuente80–100 %

Probable60–80 %

Ocasional40–60 %

Improbable20–40 %

Remoto0–20 %

1Mínimo

2Bajo

3Medio

4Crítico

5Catastrófico

Impacto →

Riesgo residual · exposición 26

Frecuente80–100 %

Probable60–80 %

Ocasional40–60 %

Improbable20–40 %

Remoto0–20 %

1Mínimo

2Bajo

3Medio

4Crítico

5Catastrófico

Impacto →

TolerableBajoModeradoAltoIntolerable

Zona de lectura	Inherente	Residual
Atención inmediata Grado alto o intolerable: probables y con impacto fuerte. Se tratan primero.	3R01 R04 R10	0—
Baja probabilidad, alto impacto El caso del terremoto en clase: raros, pero si ocurren golpean. No se descuidan.	4R03 R05 R07 R11	3R05 R07 R11
De seguimiento Ocurren con frecuencia media o alta, pero su efecto es acotado. Se vigilan con un indicador.	5R02 R06 R08 R09 R12	3R02 R08 R10
Controlables Probabilidad baja e impacto moderado. Es la zona hacia la que el tratamiento empuja el mapa.	0—	6R01 R03 R04 R06 R09 R12

Análisis del punto

El tratamiento vacía la zona de atención inmediata

Antes del tratamiento, tres riesgos ocupan la zona de atención inmediata (R01, R04 y R10) y cuatro la de baja probabilidad y alto impacto. Ninguno está en la zona controlable: el mapa inherente se concentra en el centro y a la derecha, que es lo esperable en una empresa sin registro ni sistema documental.

Después del tratamiento la zona de atención inmediata queda vacía y la controlable recibe seis riesgos. La suma de grados baja de 38 a 26 (32 % menos). El movimiento no es igual en todos: los que bajan de probabilidad —R01, R04, R05, R06, R09, R11 y R12— se desplazan hacia abajo; los que bajan de impacto —R02, R03, R08 y R10— se desplazan hacia la izquierda, y R07 no se mueve, porque se acepta.

Tres riesgos siguen en baja probabilidad y alto impacto —R05, R07 y R11—, y es correcto que sigan ahí: su impacto no depende de la empresa. Lo que el plan cambia en R05 y R11 es la probabilidad, que baja a remoto; R07 se acepta y se vigila con un disparador de revisión.

6. Tratamiento

Cruce de caminos nocturno del que salen seis senderos iluminados

Descripción genérica de las seis formas

Tratamiento	En qué consiste	Ejemplo de clase	Riesgos
Reducir	Se actúa para bajar la probabilidad, el impacto o ambos, sin eliminarlo.	Contra el robo: vigilantes, cámaras, detectores.	8
Evitar	Se elimina la exposición: no se entra a la situación que genera el riesgo.	Las socias del hotel que prefirieron salir del negocio.	1
Explotar	Se asume a propósito porque detrás hay una oportunidad que la competencia no ha tomado.	A mayor riesgo, mayor beneficio: llegar primero y pegar dos veces.	1
Transferir	Se traslada a un tercero, total o parcialmente, por contrato o póliza.	El seguro del carro: la aseguradora cubre el daño.	1
Aceptar	Se asume porque no hay palanca para controlarlo; se declara y se vigila.	El dólar que sube o un impuesto nuevo: me toca trabajar con eso.	1
Ignorar	Se decide no actuar porque el efecto es insignificante frente al costo de tratarlo.	Una reseña negativa entre diez mil positivas, después de haber dado la cara.	0

Descripción detallada por riesgo

R01 La promesa de naturalidad no es comprobable por un tercero · Reducir AltoBajo

No se puede evitar —la naturalidad es la única ventaja de producto de la empresa— ni transferir a un tercero. Se reduce publicando la evidencia que ya existe y escalando después a certificación, que es exactamente lo que ordenan OC1 y OM1.

Acción: Publicar el catálogo con ingredientes, tabla nutricional y precio antes del mes 3 (OC1) y avanzar hacia la certificación en buenas prácticas de manufactura antes del año 3 (OM1).
Responsable: Dirección de la empresa, con el equipo consultor en la redacción de la ficha técnica.
Horizonte: Mes 3 la publicación · año 3 la certificación
Residual: Con la ficha publicada, la comparación deja de encontrar a la empresa sin respuesta: la probabilidad baja de probable a improbable. El impacto no cambia, porque si ocurriera seguiría afectando a ME1.

Referencias con ficha técnica pública

FórmulaReferencias con ficha publicada ÷ referencias activas × 100

Crítica< 50 %

Normal50 – 99 %

Satisfactoria100 %

Meta100 % al mes 3FrecuenciaTrimestralOrigen de los datosCatálogo publicado en el canal propio

R02 El etiquetado frontal obliga a rotular sellos que contradicen el relato de producto natural · Reducir ModeradoBajo

No es evitable, porque es ley, ni transferible. Se reduce adelantando la verificación para dejar de operar sobre una hipótesis, y preparando el argumento: natural no significa bajo en sodio, y esa distinción se puede explicar en el propio empaque.

Acción: Ejecutar OC4: análisis bromatológico de las dos referencias, verificación frente al etiquetado frontal y al impuesto a ultraprocesados, y adecuación del empaque antes del mes 6.
Responsable: Dirección de la empresa; el análisis se contrata a un laboratorio acreditado.
Horizonte: Mes 6
Residual: La norma sigue ahí, así que la probabilidad no cambia. Lo que baja es el impacto: con el análisis hecho y el argumento preparado, un sello deja de ser una sorpresa y pasa a ser un dato explicado.

Referencias con rotulado conforme

FórmulaReferencias con empaque conforme ÷ referencias activas × 100

Crítica< 50 %

Normal50 – 99 %

Satisfactoria100 %

Meta100 % al mes 6FrecuenciaTrimestralOrigen de los datosConcepto del laboratorio y empaque vigente

R03 Un competidor con escala se apropia del territorio de lo natural · Explotar ModeradoBajo

Detrás de este riesgo hay una oportunidad que la competencia todavía no ha tomado: nadie en el Valle de Aburrá ha ocupado de forma verificable el territorio de la arepa artesanal natural. La decisión es explotarla —llegar primero, que es donde se pega dos veces— y anclar la diferenciación en algo que la escala industrial no replica barato: el trato directo con el hogar.

Acción: Acelerar OC1 y OM1 para ocupar primero el discurso con evidencia publicada, y amarrar la diferenciación al canal directo de ME2.
Responsable: Equipo consultor en la definición; dirección de la empresa en la ejecución.
Horizonte: Continuo, con revisión trimestral del anaquel y de los canales de los dos competidores
Residual: La empresa no controla la decisión del competidor, así que la probabilidad se mantiene. Llegar primero y con respaldo baja el impacto de crítico a medio: el competidor ya no ocuparía un territorio vacío.

Hitos de ME1 cumplidos a tiempo

FórmulaHitos cumplidos ÷ hitos programados × 100

Crítica< 80 %

Normal80 – 99 %

Satisfactoria100 %

Meta100 %FrecuenciaTrimestralOrigen de los datosCronograma de OC1 y OM1

R04 El canal propio se publica pero no llega a generar pedidos · Reducir AltoBajo

El riesgo es de constancia, no de capacidad: la tarea es pequeña pero recurrente. Se reduce volviéndola una rutina medible y de carga baja —tres publicaciones semanales entre dos personas— en lugar de dejarla a la voluntad de cada semana.

Acción: Fijar la frecuencia de OC2 como compromiso semanal con calendario de contenidos preparado por lotes, y revisar el acumulado cada trimestre contra la curva objetivo.
Responsable: Responsable comercial y del canal digital (una de las dos personas de la operación, designada explícitamente).
Horizonte: Revisión trimestral durante los doce meses de OC2
Residual: Con rutina, calendario y revisión trimestral, el abandono deja de ser el resultado esperado: la probabilidad baja de probable a improbable.

Cumplimiento de la curva de publicación

FórmulaPublicaciones reales ÷ publicaciones programadas × 100

Crítica< 85 %

Normal85 – 99 %

Satisfactoria≥ 100 %

Meta100 % (37 por trimestre)FrecuenciaTrimestralOrigen de los datosPerfil de Instagram de la marca

R05 Manejo indebido de los datos personales de los hogares registrados · Reducir ModeradoBajo

No se puede evitar sin renunciar a ME2: el registro de hogares es justamente el activo que esa estrategia construye, así que la empresa sí va a tratar datos personales. Tampoco se puede transferir, porque la responsabilidad del tratamiento sigue siendo de quien decide sobre la base (Ley 1581 de 2012). Se reduce diseñando el registro conforme a la norma desde el primer dato; empezar mal y corregir después obligaría a volver a pedir autorización a cada hogar ya registrado.

Acción: Redactar el aviso de privacidad y la autorización antes de abrir el registro de OC3, incluir la casilla de autorización en la toma del pedido y fijar copia de respaldo semanal en un segundo soporte.
Responsable: Dirección de la empresa, con la plantilla de aviso preparada por el equipo consultor.
Horizonte: Antes del primer registro de OC3
Residual: Con el marco legal y el respaldo definidos antes del primer dato, la probabilidad baja a remoto. El impacto no cambia: si aun así ocurriera, la sanción y la pérdida del activo golpearían igual.

Hogares con autorización documentada

FórmulaHogares con autorización ÷ hogares registrados × 100

Crítica< 100 %

Normal— (sin banda normal: en protección de datos no hay tolerancia)

Satisfactoria100 %

Meta100 %FrecuenciaMensualOrigen de los datosRegistro de pedidos y formularios de autorización

R06 La demanda del canal directo supera la capacidad de dos personas · Reducir ModeradoBajo

No se puede aceptar, porque comprometería la frescura, y evitarlo significaría renunciar a crecer. Se reduce midiendo el techo antes de empujar la demanda y creciendo por tramos conocidos.

Acción: Medir unidades producidas por jornada antes de escalar la captación (indicador de OE3) y fijar un tope semanal de pedidos comprometidos, revisable, mientras no se resuelva la capacidad.
Responsable: Dirección de la empresa.
Horizonte: Medición inicial en el mes 1; revisión mensual del tope
Residual: Con el techo medido y un tope semanal, la empresa deja de comprometer pedidos que no puede cumplir: la probabilidad baja a improbable.

Entregas cumplidas a tiempo

FórmulaPedidos entregados a tiempo ÷ pedidos comprometidos × 100

Crítica< 90 %

Normal90 – 95 %

Satisfactoria> 95 %

Meta95 %FrecuenciaMensualOrigen de los datosRegistro de pedidos de OC3

R07 Las marcas propias de las cadenas entran a la categoría · Aceptar ModeradoModerado

La empresa no tiene ninguna palanca sobre la decisión de una cadena, y montar una respuesta anticipada consumiría recursos que hoy rinden más en ME1 y ME2. Es el caso del dólar o del impuesto nuevo: toca trabajar con eso. Aceptar no es ignorar: se declara, se vigila y se fija de antemano qué hecho obligaría a revisar ME3.

Acción: Vigilancia trimestral del catálogo de las grandes superficies. Si aparece marca propia de arepa, el riesgo se reclasifica y se activa la revisión de ME3, reforzando el canal directo como refugio de margen.
Responsable: Equipo consultor durante el acompañamiento; después, la dirección de la empresa.
Horizonte: Revisión trimestral
Residual: Aceptar no mueve el riesgo en la matriz, y se muestra así a propósito: queda en moderado, vigilado, con el disparador de revisión definido.

Alerta de marca propia en cadenas

FórmulaPresencia de marca propia de arepa en los catálogos vigilados (sí / no)

CríticaAparece marca propia: se activa la revisión de ME3

NormalSin marca propia detectada

Satisfactoria—

MetaDetección en el mismo trimestre del lanzamientoFrecuenciaTrimestralOrigen de los datosCatálogos públicos de las grandes superficies

R08 Guerra de precios que la empresa no puede sostener · Evitar ModeradoBajo

La decisión es no entrar a la guerra de precios. Competir por precio está perdido de antemano por la asimetría de escala, así que la exposición se elimina renunciando a igualar: la empresa compite en un terreno donde la escala no sirve —el trato directo y el atributo verificable— y deja pasar las campañas puntuales.

Acción: No igualar promociones. Sostener la venta con la relación directa de OC3 y el argumento de naturalidad de OC1, y vigilar la rotación por punto de venta.
Responsable: Dirección de la empresa.
Horizonte: Vigilancia mensual de la rotación en los cinco municipios
Residual: Las campañas de los competidores seguirán ocurriendo, así que la probabilidad no cambia. Al no entrar a la guerra, el margen queda protegido: el impacto baja de medio a bajo.

Rotación por punto frente al trimestre anterior

FórmulaUnidades vendidas en el trimestre ÷ unidades del trimestre anterior × 100

Crítica< 90 %

Normal90 – 99 %

Satisfactoria≥ 100 %

Meta≥ 100 %FrecuenciaTrimestralOrigen de los datosRegistro de pedidos por punto de OC3

R09 Concentración de la venta en un territorio y en pocos puntos de venta · Reducir BajoBajo

No se evita sin renunciar a ME3, cuya concentración es justamente lo que la hace viable sin inversión. Se reduce con información: el registro de OC3 revela la concentración real y el canal directo disminuye la dependencia del tendero sin ampliar cobertura.

Acción: Usar el registro de OC3 para medir la concentración por punto y por zona, y avanzar en el canal directo de OM3 como vía de venta que no depende del tendero.
Responsable: Dirección de la empresa.
Horizonte: Medición trimestral desde que el registro esté operando
Residual: Con la concentración medida, la pérdida de un punto se anticipa en vez de descubrirse en la caja: la probabilidad baja a improbable. Ya era bajo y sigue siéndolo.

Participación del principal punto de venta

FórmulaVenta del principal punto ÷ venta total × 100

Crítica> 30 %

Normal20 – 30 %

Satisfactoria< 20 %

MetaLínea base en el primer trimestre del registroFrecuenciaTrimestralOrigen de los datosRegistro de pedidos por punto de OC3

R10 La producción depende de dos personas sin relevo · Reducir AltoModerado

No se puede transferir ni aceptar: es de los tres riesgos altos del mapa. Evitarlo exigiría contratar, que es lo que la empresa no puede hoy. Se reduce documentando el proceso para que un tercero lo pueda ejecutar y preparando un relevo entrenado, aunque sea parcial.

Acción: Documentar el proceso por escrito —receta, gramajes, tiempos y puntos de control— dentro del expediente de buenas prácticas de OM1, y entrenar al menos a una persona de apoyo capaz de cubrir una ausencia.
Responsable: Responsable de producción, con la dirección de la empresa.
Horizonte: Manual en el año 1; relevo entrenado hacia el año 2
Residual: Las ausencias seguirán ocurriendo, así que la probabilidad no cambia. Con el proceso documentado y un relevo, una ausencia reduce la producción en vez de detenerla: el impacto baja a medio. Es uno de los dos riesgos que siguen en moderado tras el tratamiento.

Personas capaces de ejecutar el proceso completo

FórmulaNúmero de personas entrenadas con el manual de proceso

Crítica2 (sin relevo)

Normal—

Satisfactoria≥ 3

Meta3 personas al año 2FrecuenciaSemestralOrigen de los datosManual de proceso y registro de entrenamiento

R11 Incumplimiento sanitario o de registro que obligue a detener la comercialización · Reducir ModeradoBajo

El cumplimiento es obligatorio: no cabe aceptarlo ni transferirlo. Se reduce adelantando la verificación y formalizando el sistema documental, que es el contenido de OC4 y OM1. La certificación no es solo argumento comercial: es también la cobertura de este riesgo.

Acción: Ejecutar OC4 en el mes 6 y avanzar hacia la certificación en buenas prácticas de OM1, construyendo por el camino el expediente documental del proceso.
Responsable: Dirección de la empresa.
Horizonte: Mes 6 la verificación · año 3 la certificación
Residual: El impacto de una suspensión sería igual de grave, pero con el rotulado verificado y el expediente en construcción la probabilidad baja a remoto.

Avance del expediente de buenas prácticas

FórmulaRequisitos cumplidos ÷ requisitos aplicables × 100

Crítica< 90 % del avance programado

Normal90 – 99 %

Satisfactoria100 %

Meta100 % al año 3FrecuenciaSemestralOrigen de los datosLista de verificación de buenas prácticas de manufactura

R12 Alza del precio del maíz y del queso mozzarella sin capacidad de traslado · Transferir ModeradoBajo

Es el único riesgo del mapa que admite transferencia contractual: el precio se pacta con el proveedor por periodos a cambio de comprometer volumen, y la variación dentro de la vigencia del acuerdo la asume él. La transferencia es parcial —cubre el periodo pactado, no el movimiento estructural—, por eso va acompañada de un costeo por unidad que dice cuándo renegociar.

Acción: Negociar con el proveedor de queso mozzarella un acuerdo de precio por periodos a cambio de compromiso de volumen, y sostener un costeo por unidad revisado mensualmente contra el precio de venta.
Responsable: Dirección de la empresa.
Horizonte: Negociación en el mes 2; costeo mensual
Residual: Dentro de cada periodo pactado, un alza de precio deja de trasladarse a la empresa: la probabilidad de que golpee el margen baja a improbable.

Margen unitario frente al presupuestado

FórmulaMargen unitario real ÷ margen unitario presupuestado × 100

Crítica< 90 %

Normal90 – 105 %

Satisfactoria> 105 %

Meta100 %FrecuenciaMensualOrigen de los datosCosteo por unidad y facturas de proveedores

Hoja de ruta del tratamiento

Cuándo	Qué se hace
Mes 1 Arranque	R06 · Medir las unidades por jornada y fijar un tope semanal de pedidos antes de escalar la captación. R08 · No igualar promociones y empezar la vigilancia mensual de la rotación por punto.
Mes 2 Insumos	R12 · Negociar con el proveedor de mozzarella un precio por periodos a cambio de volumen; costeo mensual.
Antes de OC3 Datos personales	R05 · Aviso de privacidad, autorización en cada pedido y copia de respaldo semanal antes del primer registro.
Mes 3 Evidencia pública	R01 · Publicar el catálogo con ingredientes, tabla nutricional y precio (OC1).
Cada trimestre Vigilancia	R03 · Revisar el anaquel y los canales de los dos competidores; acelerar OC1 y OM1. R04 · Revisar el acumulado de publicaciones contra la curva objetivo: 37 por trimestre. R07 · Vigilar el catálogo de las cadenas; si aparece marca propia, se revisa ME3. R09 · Medir con el registro la concentración de la venta por punto y por zona.
Mes 6 Cumplimiento	R02 · Análisis bromatológico y empaque conforme al etiquetado frontal (OC4). R11 · Verificación sanitaria de OC4 e inicio del expediente de buenas prácticas.
Año 2 Relevo	R10 · Proceso documentado y una persona de apoyo entrenada: tres personas capaces.
Año 3 Certificación	R01 · Certificación en buenas prácticas de manufactura (OM1). R11 · Expediente de buenas prácticas completo y certificado.

Análisis del punto

Por qué reducir domina y por qué ninguno se ignora

Ocho de los 12 riesgos se reducen, y es consecuencia de la situación real de la empresa. Evitar exige eliminar la causa, y la mayoría de estas causas son la estrategia misma —publicar, registrar clientes, crecer—; transferir exige un tercero dispuesto a asumirlo, y solo el precio del insumo admite ese contrato (R12).

Se evita R08, el único riesgo cuya exposición se puede eliminar en origen: la empresa no entra a la guerra de precios, como en el ejemplo de clase. R05, los datos personales, no se evita, porque renunciar al registro sería renunciar a ME2: se reduce, abriendo el registro ya con el marco de la Ley 1581 de 2012. Se explota R03, porque detrás del riesgo de que un gigante ocupe lo natural hay una oportunidad que nadie ha tomado: llegar primero. Se acepta R07, porque la empresa no tiene palanca sobre la decisión de una cadena; aceptar no es ignorar: se declara, se vigila y tiene disparador.

Ninguno se ignora. Ignorar solo cabe cuando el efecto es insignificante frente al costo de tratarlo —la reseña negativa entre diez mil positivas del ejemplo de clase— y los doce afectan a una macroestrategia. Cada decisión se traduce en acción, responsable por rol —no por nombre, como pidió el profesor—, horizonte, riesgo residual e indicador con su hoja de vida.

Conclusiones

El riesgo mayor viene de dentro

Los tres riesgos altos —la promesa sin evidencia (R01), el canal que se abandona (R04) y la producción sin relevo (R10)— son internos o mixtos, y los tres se reducen sin inversión de capital. La empresa está más expuesta por lo que no ha documentado que por lo que hace la competencia.

La causa más repetida es no medir

9 de los 12 riesgos tienen entre sus causas la falta de registro, medición o documentación. Coincide con el diagnóstico de la primera entrega y convierte a OC3, el registro de pedidos, en la acción que reduce más riesgos a la vez.

El plan baja el mapa, no lo borra

El índice de exposición cae de 38 a 26 (32 % menos) y 10 de los 12 riesgos bajan de grado. Dos quedan en moderado a propósito: R07, porque aceptarlo no lo mueve, y R10, porque un relevo parcial reduce el golpe pero no elimina la dependencia.

Referencias

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